房地产企业核心组织能力建设.pdf

房地产企业核心组织能力建设一、、中国房地产中长期还是看好的。高铁等便利交通对中国经济,特别是房地产是个重大利好。.2、当下对房地产市场的调控,主要原因:.(1)民生问题;.(2)经济转型问题;房地产行业不再是支柱产业。.面对复杂多变的市场,房地产企业必须“居安思危”。.房地产企业未来的竞争态势将发生很大的变化。.1、资源型:大型国企,拥有强大的资本实力和资源背景,更多依靠资源的竞争和规模获取竞争优势。.2、能力型:依靠强大的专业能力,尤其是在产品的打造能力方面,通过高的产品溢价来获得竞争优势。.3、综合型:依靠综合能力和规模效应竞争,往往具有某一方面独特的商业模式或者具有较大的规模效应。.未来的竞争已经从单一的资源竞争转向资源、客户与营运能力的综合竞争。.企业规模扩大后,可能会面对以下问题:.产品与管理的复制能力挑战(如实现产品线开发战略).运营效率的挑战(快速周转,降低风险)2、=战略*,资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域,专业能力与竞争优势决定你的长期发展。.公司战略体系是一个复杂的体系,而最核心的就是基于战略目标和战略思想回答“在哪里竞争、如何竞争和何时竞争”这三个问题。.商业模式是竞争领域与核心能力之间的有机组合,它是通过选择某个合适的竞争领域并在这个领域中形成独特的竞争力与盈利方式,其核心在于如何获取资源和如何竞争。.案例:某一房地产开发企业,2009年的销售收入共40亿元,但这个销售量是在全国69个项目销售的总和,还不如当年一个星河湾的销售量。主要原因是其战略选择错误。这一房地产企业选择的都是二三线城市为主要市场,能够承受的价格低,销售有限。.战略清晰时,如何用匹配的组织能力?.如做高档产品,必须舍得,不能够把成本控制得太死;.做低档产品,必须做好成本控制;.做中档产品,必须把性价比提高。.关于市场细分,只有在大城市、大市场才能做。一般小县城的产品多数没有什么特色,因为城市规模小,利润空间小,做细分市场,市场容量变得更小。.再如做商业地产(农业地产、公园地产等)不能够快速回笼资金的,必须注意前期融资问题,保证前期现金流;二是以后价值兑现的问题。