班组建设合理化建议(精简版）.doc

班组建设合理化建议班组建设合理化建议班组建设合理化建议:班组建设合理化建议班组建设合理化建议合理化建议制度作为身处一线的生产者, 他们最了解生产、制造的每一个细节, 积累了大量的实践经验, 如果有一种制度能激发起他们的改善、创新意识, 必定能在质量提升、产品创新、成本控制等方面取得积极效果, 班组建设合理化建议。为了充分挖掘、发挥一线人员的聪明才智, 很多优秀的企业都实行了一种“合理化建议”制度。这些企业鼓励一线的操作工大胆的进行创新和革新, 针对工作中的问题提出改善意见, 并给予物质或精神上的激励。每个人都有追求自身价值实现和他人认同的愿望, 这一制度的实施,同时也是给予了员工一个展示自我、实现自我价值的平台,对激发员工的工作热情、创新改善意识卓有成效。丰田汽车早在 1951 年便开始设立合理化建议奖,开始时,每年收到的合理化建议不过 80 条左右。由于公司坚持不懈,引导得法,以后逐年上升。据统计, 1983 年一年中职工提出的合理化建议达 165 万条。在丰田的工厂里, 到处都看得到醒目的“改善看板”, 看板的内容分成两部分, 一边是改善前的状况, 一边是改善后的状况。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。中国民族品牌的骄傲海尔企业也是这一制度的效忠者。有着极为浓厚的创新文化的海尔, 只要员工在某个技术环节上有所创新, 海尔就用他的名字来命名这个创新,同时还有物质上鼓励。华晨金杯从 1995 年开始每年拿出 100 万元,奖励对改善生产提出合理化建议的员工, 迄今为止产生了 4 万多条改善提案, 落实率达到了 40% 。 89MC 在培训中一直鼓励员工提出降本增效改善案例。例如, 2016 年, 八- 九点为山东某钢铁集团公司班组长培训,受训学员提出的改善意见累计为企业成本降低 2730 。 2016 年,八- 九点在给中国石化石家庄炼油厂提供班组长胜任力提升的培训项目中, 学员共提出降本增效改善案例近 400 条,管理改善案例 80 多个,实施后可以累计为企业节省上千万的费用。这给企业带来了非常大的触动, 他们没有想到一线员工有如此大的创造力, ,班组建设合理化建议。培训结束后,该厂设置了降本增效奖项, 以长期鼓励员工为企业发展建言献策, 提出改善意见。合理化建议制度的实施要点针对性: 合理化建议, 它并不是一场自由、散漫、由上而下的自发运动, 合理化提出应与企业的战略目标对接、问题对接, 以明确改善的目标、重点和计划。例如, 班组长可以根据班组中比较突出的问题策划一个主题, 以此来引导合理化建议的方向, 如产品质量问题是班组中的核心问题,即可策划“质量改善月”活动。以丰田公司为例,丰田每年都会从质量、成本、安全等多个角度制定改善目标,然后,把目标层层分解到每个班组。激励性: 合理化建议的效果取决于全员参与的广度和深度, 要激励全员参与,激励措施必不可少。正如前文丰田、海尔案例中所显示,激励措施包括物质激励、荣誉激励、精神激励等等。员工的潜能和活力是逐渐被引导和激发的, 除了这些必要的奖励措施外, 还必须给予宽松的环境, 不要给予班组成员过高的压力和期望, 只要员工做出了任何细小的改善都应给予积极的肯定和鼓舞。评议制: 对于一线员工提出的合理化建议, 应有相应的组织机制或人