战略管理小组报告.doc

战略管理小组报告.doc一、耐克的愿景是:“把灵感和创新带给世界上的每一个运动员”,并认为“如果你有一个身体,你就是运动员"。咐克的使命声明指出:“追求最大的发展机遇,充分利用咐克资源和能力,在每一个可接触点上以优质的产品和体验服务顾客二耐克公司总裁兼首席执行官MarkParker的书面讲话称:“作为市场的领导者,我们有能力也有责任带领这个行业及合作伙伴更上一层楼。能够与消费者心意相通并激发消费者的情感共鸣,是目前我们这个行业唯一口最重要的竞争优势。在这一点上没有别人做得比耐克更好。我们的目标非常明确。我对我们未来的发展机会感到欣喜。”关键战略要素二、 业务组合耐克公司主要把业务放在篮球领域,板鞋也是耐克公司的一大主要特色。他的产品大概分以下几类:Nikeairforce系列:AirForce1出生于1982年深深地根植于篮球运动之屮,当吋挑选了6位篮球运动员来代言这款鞋:摩西马龙MosesMalone>迈克尔库帕MichaelCooper>贾马尔威尔克斯JamaalWilkes、博比琼斯BobbyJones>米切尔汤普森MychalThompson以及卡尔文奈特CalvinNatt,他们是经过精心选出的防守专家,他们将这款篮球鞋带到了世人面前。经典的海报,强硬的姿态,马龙和他的伙伴们展示出AF1成功的六大要素:宏大、耐久、超越、豪迈、连贯和纯粹。AF1征服了地球!NikedunkSB系列:“DUNKSB”全称是DUNKLOW(HI)PROSBO以前“DUNK”只是一双普通的篮球鞋现在“DUNK”被耐克注入了更多的时尚元索而加装了zoomair和厚鞋舌的“DUNKSB”逐渐成为了耐克滑板鞋的屮坚力量。SB系作为H前最主流的板鞋其知名度与影响力已经不是BAPE、。原来只为滑板运动创作的改进版复古鞋现在已经成为潮流的标丿忐O以上就是耐克公司主要的鞋款。另外耐克公司还生产运动服以及一•些运动配件。三、 资源配置耐克(NIKE)公司的产品行销全球,但却没有口己的加工厂,而把加工任务委托给分布在全球的数十家企业。耐克公司则集屮力量研究开发新产晶,搞好战略控制和营销推广,实行业务外包策略。所谓业务外包是企业为了节约投资成本和管理成本,提高资源配置效率和市场运作效率,而将企业某些业务外包给其他企业或机构完成。业务外包是实行跨企业资源配置的-•种比较简单血有效的形式,已经成为一种重要的商业手段,为西方越來越多的企业所青睞。产品加工业务的外包多是将劳动密集型的加工业务通过外包转移到发展屮国家,以节约制造成本,乂可绕开关税壁垒,还有利于迅速接近市场。四、 竞争优势耐克经营的运动鞋及服装是季节性很强的产詁,如果没有良好的物流服务,就不能保持其竞争优势,因此耐克公司非常注重其物流系统的建设,跟踪国际先进的物流技术的发展,及吋对其系统进行改进,可以说其物流系统是i个国际领先的、高效的货物配送系统。首先,耐克在全球布局物流网络以快速响应市场需求。其次,使用电子商务物流方案,部分物流业务外包。耐克在选择物流合作伙伴时总是选择有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商。五、 产业结构分析:(一)现有企业间的竞争强度1、 现有竞争企业的数量和力量对比:与耐克公司一•样属于国际大牌的企业有很多,例如阿迪达斯,锐步,美津浓,KAPPA,茵宝等等。运动品牌的产品主要就是儿个大类,大同小男。并且每个公司都有自己的独特的地方,有-•些重视顾客。另外,一些二三线的品牌对耐克公司也有一定的冲击力。拿屮国市场为例,首先有李宁,一些新晋詁牌例如特步,361度都是以抢占国内市场为H的的,并且价格更加低廉。所以,耐克公司所面临的挑战不小。H前,在大众体育用品的高端市场,Nike和Adidas—个称霸篮球领域,一个瞄准足球市场,地位已经是尚若金汤。国际大的体育运动赛事,基本上都被这两家垄断,虽然也有其它一些国外的屮档运动品牌参与,但在职业竞技的领域,耐克和阿迪达斯两家绝对是勿庸置疑的“霸主二而国产品牌李宁凭借在二、三级市场的有利地位,才在整个体育市场份额排名屮获得与国际品牌一争天下的权力。其它国产品牌仰仗整个运动装市场的上升态势而盈利,尤其是在二、三级体育用殆市场屮一争高下,却无力从咼端国际品牌的杯屮分羹。2、 成本结构分析:运动产品的投资需要很多的前期研究费用,耐克公司的很多鞋款都是具有很高的科技含量,耐克也重点在这方面有所投入,为了让消费者穿的更加舒适,运动品牌现在越来越重视产品的独特功能性,这也就要求公司对产品的科研投入费用比重较大。另外,鞋款都是手工制作,所以,对人力资源的要求也很高,选择更加低廉的劳动力是企业要考虑的问题。这也是耐克不选择本土制造的一个关键因素。3、 产品差异分析:差异性是一个公司只制胜的法栄。耐克公司独一无二的airforce系列是吸引消费者购买的一个原因所在