工程项目目标责任制管理实施方案.docx

工程项目目标责任制管理实施方案第一部分目的和原则一、目的1、保增长,促发展。2、扩大工程项目运营管理自主权,激发和调动施管团队积极性。3、实现以工程项目为单位的资金收支平衡。4、实施目标成本管理,严格控制各项费用。5、确保工程项目对公司的贡献额。6、施管团队高激励,感召和吸纳优秀施管人才。二、原则1、以资金收支平衡和成本控制为核心。项目贡献额不得为负数。2、企业利益和员工利益兼顾。只论功劳,不讲苦劳。3、治标与治本相结合。4、有序竞争。5、 循序渐进,不断完善。6、 “一单一策”。即每项工程由公司基于测算后,在基本管理政策一致的前提下,给予单独配套的特殊政策。第二部分 资金管理一、 资金收入1、项目部是收取工程款和筹措项目流动资金的唯一责任人。 负责与甲方、监理、总包的协调和沟通,确保回款及时到账。公司有为项目部服务和帮助的义务。2、 收取的工程款进入集团财务中心(以下简称财务中心)指定的银行账户。二、 资金使用原则1、甲方以工程预付款、进度款、结算款形式支付给公司的资金, %由项目部统筹安排,用于支付材料款、人工费、杂工工资和其它工程直接费用。 %由财务中心统筹安排,用于支付税金、员工工资和社会保险、施工班组工人和杂工工伤保险、集团和子公司管理费用、财务费用。具体比例按“一单一策”原则,在《工程项目运营管理目标责任书》(以下简称“责任书”)中明确。2、 资用使用均通过银行账户划拨。三、 资金支付1、项目部是资金支付的唯一责任人、负责与供应商、分包方、施工班组的协调和沟通。当预计不能兑现付款承诺时,提前做好工作,保证工程顺利进展和正常生产、办公秩序。2、财务中心不得支付未经项目部签字同意的材料款(包括材料预付款)。下述情况除外:项目部认可材料质量、数量、单价、进货时间及付款账期等条件,由公司材料供应部配送,已签字收货、且超过付款账期的材料款。3、财务中心不得支付未经项目部签字同意的施工班组人工费和杂工工资。下述情况除外:项目部上报施工班组人工费和杂工工资支付数额已核实,付款审核流程已完善,项目部对施工班组和杂工承诺的付款时间已超过,继续延期支付不能达成共识,可能会导致过激行为时。4、财务中心不得支付未经项目部签字同意的其它工程直接费用。四、资金拆借1、财务中心保证项目部收到的资金(项目部统筹部分)不被挪用,特殊情况须与项目部协商拆借,按月息2%支付利息。2、项目部在甲方资金未到账(包括到账资金中项目部统筹部分已使用完毕)的情况下需要资金运转,可以采用以下两种方式:1)与财务中心协商拆借,按月息2%支付利息(2)经财务中心同意,自筹资金,按月息2%向资金提供方支付利息。3、项目部使用已到账的资金(项目部统筹部分)不计资金使用利息,也不计存款利息。第三部分成本管理一、目标成本共识业务拓展部、成本管理部(为描述方便以此名,非组织架构变动)、项目部就工程项目的料、工、费限量、限价、限额达成共识,确定项目目标成本。二、材料供应模式I:统一主材配送1、 材料供应部拟定主材目录、达成共识。2、 向甲方送样须由项目部确认,项目部亦须封样。3、 项目部提出主材配送计划,材料供应部统一配送。4、 质量、数量、到货时间与计划不符可以拒收,由此引起的工期、工费损失由材料供应部承担。5、主材价格以目标成本限价为依据。市场变化造成价格上下浮动须与项目部、业务拓展部、成本管理部共识。否则,项目部可以拒收6、主材目录之外的材料由项目部自行组织供应或下达指标给施工班组。成本管理部、材料供应部有根据目标成本中限量、限价、限额指标检查的责任和权力。模式U:自主主材配送1、 项目部配置材料员。2、 项目部在目标成本限价内自行组织材料供应。3、 材料供应部、成本管理部、财务部监督管理。4、 发现以次充好、以劣充优,严重损害企业品牌形象和声誉的,项目经理就地免职,承担全部返工损失。三、劳动力调配1、项目部在目标成本限价范围内,自行确定施工班组。签订施工协议,购买工伤保险。2、工程管理部检查出质量问题,原因指向施工班组技术能力不足或偷工减料、教育无效的,由项目部限期清退出场,承担返工损失。第四部分人力资源管理一、项目管理团队组建一)项目经理1、项目经理选聘方式:采取招标制。优先考虑公司内部人员中标,特殊情况或必要时可以在公司外部招标。重视任职资格条件(即相关证书)。2、选聘的项目经理由公司总经理签发任命书。(二)项目施管团队成员1、施管团队岗位设置和编制由集团人力资源中心、工程管理部与项目经理充分沟通,以项目经理意见为主。岗位设置和编制不得影响职责全覆盖。一个项目经理管理多个项目时,团队成员可以兼职,但工资不变。2、岗位设置和编制确定后,集团人力资源和工程管理部提供人员名单由项目经理选择组队。项目经理认为名单上的人员不合适,由集团人力资源中心招聘提供选择,项目经理参与面试