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目标、绩效和员工激励
让我们做得更好!
——目标、绩效和员工激励
目标管理:用目标来进行管理
什么是目标管理?
是一种主动的管理,
也是一种以结果为导向的管理方式。
怎样的企业目标是有效的?
能够激发斗志的
重点明确的
以结果为导向的
个体和团队的目标相结合的
目标管理有什么好处?
提升团队绩效
改变员工的工作态度
使思考和行动的方法合理化
促进双向沟通
提高工作士气
目标管理需要怎样的组织结构?
群体:乌合之众
团队:共识共鸣
集合在一起是开始
工作在一起是进步
凝聚在一起是成功
把工作单位变成小团队
小团队带动大团队
每个人会更活泼
6—8人最合适
面对面的小团队
把“高架式”变成“平坦式”
目标管理需要更频繁的双向沟通
把“线的组织”变成“面的组织”
目标管理需要横向连接
把团队和团队重叠结合
明确角色,组织团队化
经理级团队
主管级团队
组长级团队
基层
组长
主管
经理
目标管理推行的5个步骤:
由最高管理层制订大目标,
并据以制订策略计划
各层面的经理制订各自的短期目标
依据短期目标制订行动计划
制订目标执行状况及监控制度,
并将有关资料向较高层面进行反馈
如不到预期目标,则需采取纠正措施
推行的管理层次和目标层次
大目标
员工目标
小组目标
部门主管
部门目标
部门经理
董事会
员工个人
策略规划
行动计划
行动计划
如何设定并分解目标的12步:
错误的做法会导致:
无法提出公司的真正需要和重点
下级不会支持上级的目标
部门和部门也不会协调和支持
如何设定并分解目标的12步:
第一步:建立信息网
第二步:建立协作网
第三步:确定职责
第四步:确定关键目标领域
第五步:能力分析
第六步:建立主要假设
准备阶段:
如何设定并分解目标的12步:
第七步;编写有效目标
第八步:制订计划
第九步:分配资源
第十步:协调
第十一步:确定权限
第十二步:确定目标的反馈
编写、行动阶段:
目标设定阶段的原则
由命令到合作的转变:
期望原则
参与原则
由命令到合作的转变:
服从
命令
合作
参与
期望
目标执行阶段的原则:
由控制到协助的转变:
授权原则
信息流原则
互动原则
由控制到协助的转变:
遵从
控制
协助
自控
支持
目标考核阶段的原则:
由单向考核到共同评定的转变:
公开原则
公平原则
共鸣原则
由控制到协助的转变:
疏远
控制
共同评定
自我评价
切磋
8个推行原则
目标考核
目标执行
期参
望与
原原
则则
目标设定
公公 共
开平 鸣
原原 原
则则 则
授信 互
权息 动
原流 原
则原 则
则
绩效管理,

治疗企业低效益的系统
人们为什么不喜欢绩效评估?
被评估者的焦虑:
由于蒙在鼓里而带来的担心
对可能带来的批评或惩罚感到焦虑
害怕自己的弱点被暴露出来
人们为什么不喜欢绩效评估?
评估者的焦虑:
认为这件事情没有意义
担心因此与员工发生的冲突
为什么我们需要绩效管理?
组织为什么需要?
组织的使命
组织的战略
组织的目标
部门的目标
每个职位的职责
个人的绩效
团队的绩效
组织的绩效
为什么我们需要绩效管理?
管理者为什么需要?
便于把组织目标传递给员工
能够向员工说明期望值和衡量标准
便于对团队状况作出及时的反映和调整
为什么我们需要绩效管理?
员工为什么需要?
员工有更高层次的需要
员工希望得到公正、公开地评估
员工希望了解自己的优劣,提升竞争力
绩效管理中我们应该反思的问题
作为高层管理者
作为运作管理者
作为评估者
作为被评估者
作为系统的设计和实施者
绩效管理流程
绩效计划:
与员工一起确定绩效目标、
发展目标和行动计划
时间:新绩效期间的开始
绩效实施和管理:
观察、记录和总结绩效;提供反馈和指导
时间:整个绩效期间
绩效管理流程
绩效评估:
评估员工绩效
时间:绩效期间结束时
绩效反馈面谈:
主管就评估的结果和员工讨论
时间:绩效期间结束时
绩效管理流程图
目标分解
工作职责
绩效反馈面谈
绩效评估
绩效实施
和管理
绩效计划
评估结果使用
绩效管理循环
绩效评估结果的用途是什么?
用于薪资的分配和调整
用于职位的变动
用于员工培训和发展的改进计划
作为员工选拔和培训结果的有效标准
制定个人发展计划(IDP)
个人发展计划的内容
有待发展的项目
发展这