建筑企业组织架构案例.doc

建筑企业组织架构案例.doc建筑企业组织架构案例标本一:某企业人员规模1000多人,下屈有10多个分、子公司,早一些的子公司成立有30多年历史,新近也成立了儿个独立核算的外地分院。总院资质比较全,规模较人的子公司也有自己的独立资质,新成立的分、子公司人部分依靠总院的资质承揽业务。一般对木地大型项目由总院经营部负责,而对于一般项H由各分、子公司独自运作,内部大部分采取综合所的模式,总院按照营业收入一定比例收取部分管理费。从目前该公司组织设计上遇到的困境来看,外地市场开拓的项目规模相对较小,成本高,利润低,只有不断建立分支机构扩张规模。由于分支机构不断增加,在质量管理上往往力不从心,反过来影响总院的品牌。他们希望通过组织结构的优化一方面维护并提升公司的品牌,另一方而在市场开拓方而具有一定的灵活性。标本二:某金业人员规模200多人,2002年rh事业单位整体改制,转变成金体职工持股的民营设计机构。转制时主要是专业所为主的组织结构,共有5个专业室,一个科研所。近年来,由于采用对各所按照经济效益分配奖金的方式,激发了各所内部经营的积极性,为了操作方便,各专业所渐渐转为综介所模式。但是各所只把眼光放在经营上面,导致一方而技术专门研究人员很少,技术进步慢,各所Z间的技术合作更是少见,只冇在所里没冇能力处置的情况下才求救于院的支持。另一方面本地一些大的项目与标志性工程被外地或国际性公司夺走,院里缺乏竞争力。在分配方式上,院提成一定比例后,奖金大部分口主进行内部分配。从组织设计的困境來看,如何通过组织的完善来提高全院的技术水平,如何通过纟R织结构调整来争取高难度与标志性项目,该院内部通过多次探讨始终没有明确的答案。从这两个建筑设计企业來看,组织结构设计往往处于两难困境。集中专业优势的专业所与各工种配置齐全的综合所各有利弊,除了对专业水平的影响Z外,企业经营管理方式更是不同。对下屈组织采用综合所,对以利用下属单位的市场开拓能力,但是内部技术水平很难提高,并且导致内部的项口竞争;反之采取专业所,市场营销由院职能部门统一进行,必然在某些市场开拓方面触介达不到,同时对于各个专业的分配往往难以平衡,导致内部专业Z间的合作困难,甚至在服务质量上相互推委,导致业主的不满。那么企业组织设计应该按照什么标准來设计呢?组织完善的原则应该有哪些呢?根据天强对建筑设计企业的咨询经验,我们认为组织设计应该坚持卜•面一些原则:首先,必须坚持按照企业发展战略来规划组织结构,但不拘泥于最终的战略來设计纟R织结构。从组织结构最终日的来看,组织结构是为战略服务的,只有根据战略的发展阶段来匹配不同的组织结构,采取不同的组织模式,从而冇效地保证战略阶段II标的顺利实施。但是许多金业在组织结构设计时反而受制于战略,往往以为最终战略目标所対应的组织结构就是最完美的组织结构,所以国内许多集团性企业照搬跨国集团型企业的组织结构,结果弄巧成拙,大部分达不到理想的效果。虽然很多工程设计企业战略忖标是国际性工程咨询公司,但是目前也不能照搬国际跨国工程咨询公司的组织结构,因为毕竟目前离国际工程咨询公司还存在相当差距。其次,必须根据企业的规模耳领导个人能力來完善组织结构。我们知道,组织结构设计有管理跨度与管理深度的概念,管理跨度越宽,组织职能部门越少;管理深度越深,职能部门相对应该增加;同时领导能力越强,职能部门相对简化。因此不同规模的企业根据领导者的