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看清华系CFO的企业整合方程式
拥有同方股份、诚志股份、紫光股份等数家直接或间接控股的上市公司;启迪股份、阳光能源、紫光集团、博奥生物、科技创投、华环电子等控股企业以及赛尔网络、泽华化工、辰安伟业等参股企业的庞大“清华系”企业的清华控股有限公司即是其中的中坚力量。
清华大学于2002年4月开始着手进行校企改制工作。历经一年多的时间,完成了清产核资和划转资产、撤并公司、实施校企分开和计划逐步取消企业名称中的“清华”冠名。现任清华控股主管财务的副总裁涂孙红就是这时从清华大学财务处调至当时的清华企业集团着手改制工作的。
清华企业集团这个“巨无霸”的中国高新技术产业在校企改制过程中最难的一点是理清产权关系,建立一套新的资产管理体系,并成立专门的机构来管理用于经营的国有资产。改变以往资产是国家的、校企的任何一项重大投资活动都要依靠国家以红头文件的形式,经过教育部、财政部,甚至经贸委一道道批复下来。这个过程手续冗长、时效性差,造成与市场需求的严重不合拍。为解决这一问题,2003年12月清华控股有限公司正式成立,实行事业单位与企业分开、“一校两制”的运作方式。公司代表学校统一持有、经营、监督和管理经营性的资产和股权,是所投资企业的出资股东,通过向所投资企业派出股东代表或董、监事,对这些企业行使出资人的权力。
改制后,清华大学由校办产业的经营者变成投资者,其名下资产将全部无偿划拨给清华控股。同时,清华大学也从为企业承担无限责任的风险中脱身而出,由清华控股统筹“清华系”下重组后的34家控股、参股企业的资本运营。从以后的实践看,清华的改制已经成为全国其他高校校企改制的参照标本。
“渐进式”整合
像所有漂亮的并购案都要以整合成功才算是真正的成功一样。据涂孙红介绍,当时清华系的企业中已经有不少在市场化运营中取得很大成绩的,比如同方、紫光等,但也有经营不尽如人意的,成立清华控股的目的是希望在整合清华科技产业的基础上帮助企业成功运营。而当时这种集团内企业经营水平差异巨大、更重要的是客观上形成的“空降”的控股集团公司与旗下企业典型的“先有儿子、后有老子”模式为实现集团化管控提出了巨大的挑战。
如何让下属企业心悦诚服地接受管控成了涂孙红那时迫切要解决的问题。以集团公司自居,“霸王硬上弓”的模式显然是行不通的。深思熟虑后,涂孙红用简洁的一句话概括了她后续所有细致工作的核心,“一定要对下属企业有价值提升,人家才会认可你。”轻描淡写间,清华为什么选了眼前这位身材娇小的温婉女性担此重任的答案似乎明朗了:当时困难重重且无现成案例可供借鉴的清华控股需要的正是这样一位举重若轻的领导人,不温不火地
“见招拆招”解决后续一系列的问题。
2003年开始的整个领导层做的大量的集团化管理工作就是先从财务工作开始抓起的。认真分析情况后,涂孙红认为“渐进式的”集团财务管控体系更符合当时的实际情况。
“要得到别人的认可,首先应该做的是自我推介,在下属公司中建立集团公司的概念,在沟通的过程中拉近距离,逐渐形成向心力。要让大家知道自己背靠的是什么企业,清华控股是什么样的企业,集团公司是个更大的平台,这是一个充满着发展空间的大家庭。”
涂孙红很清楚在商业环境中,仅仅依靠“温情脉脉”是不能完成集团财务管控目的的。“我能为你提供什么专业支持”成了她接下来要向下属企业证明的。“对于