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战略管理2
战略管理
战略管理的定义
战略管理(strategic management):制定、实施和评价使组织能够达到其目标的,跨功能决策的艺术与科学。
战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理,以实现企业的成功。
战略(名词解释)
是实现长期目标的方法。其经营战略可包括地域扩张、多元经营、企业收购、产品开发、市场渗透、收缩、剥离(divestitiure)清算及兴办合资企业。
年度目标(annual objectives):
是企业在实现长期目标的过程中必须到达的近期的里程
牌。像长期目标一样,年度目标应当具有可考核、定量、有
挑战性、现实、协调一致及有重点等特征。在大企业中,年
度目标应建立在公司、分公司和职能部门一级。年度目标应
包括如下方面的内容:管理、营销、财务会计、生产作业、
研究与开发、信息系统等。
制定
任务
陈述
建立
长期
目标
实施外
部分析
制定政策
和树立年
度目标
制定、评
价和选择
战略
配
置
资源
实施内
部分析
度量和
评价
业绩
反馈
战略制定
战略实施
战略评价
综合战略管理模型
战略管理阶段
战略制定(strategic-management process):包括确定企业任务,认定企业的外部机会与威胁,认定企业内部优势与弱点,建立长期目标,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略。
战略实施(strategy formulation):要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源,以便使制定的战略得以贯彻执行。
战略评价(strategy evaluation):是战略管理过程的最后阶段。
战略类型:13>.一体化战略
前向一体化:获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制
后向一体化:获得供方公司的所有权或对其加强控制
横向一体化:获得竞争者的所有权或对其控制
战略类型:
市场渗透:通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额
市场开发:将现有产品或服务打入新的地区市场
产品开发:通过改造现有产品或服务,或开发新产品或服务而增加销售
战略类型:
集中化多元经营:增加新的、但与原业务相关的产品或服务
横向多元化经营:为现有用户增加新的不相关的产品或服务
混合式多元经营:增加新的与原业务不相关的产品或服务
战略类型:
合资经营:两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业
收缩:通过减少成本与资产对企业进行重组,以扭转销售额和盈利的下降
剥离:将分公司或组织的一部分售出
清算:为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出
战略类型:
合并(merger,又译为兼并):收购(acquisition)是指一家大公司购买小公司,或者相反。合并是指两个规模相当的实体合并为一个企业。当收购或合并不是出自双方共同的意愿时,可以称之为接管(takeover)或敌意接管(hostile takeover,又译恶意接管)
杠杆收购(leveraged buyout):指公司管理人员和其他私人投资者利用借来的资金将公司股权从股东手中买走
选择战略的准则:前向一体化战略
企业现在利用的销售商或成本商昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要
可利用的高质量销售商数量有限、采取前向一体化的公司将获是竞争优势
企业所参与竞争的产业明显快速增长。当企业主营产业蹒跚不前时,前向一体化会降低企业进行多元经营的能力。
企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源
当稳定的生产对企业十分重要时。这是由于通过前向一体化,企业可以更好地预见对自己产品的需求。
现在利用的经销商或零售商有较高利润。这意味着通过前向一体化,企业可以在销售自己的产品中获得高额利润,并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
选择战略的准则:后向一体化
企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。
供应商数量少而需方竞争者数量多。
企业所参与竞争的产业正在迅速发展。因为在下降的产业中,一体化战略(前向、后向和横向)会削弱企业进行多元经营的能力。
企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。
价格的稳定性至关重要,这是由于通过后向一体化,企业可稳定其原材料的成本,进而稳定其产品的价格。
现在利用的供应商利润丰厚。这意味着它所经营的领域属于十分值得进入的产业。
企业需要尽快地获得所需资源。
选择战略的准则:横向一体化战略
在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下,企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。
企业在一个成长的产业中进行竞