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战略管理案例-从海尔的并购看海尔的战略管理
从海尔的并购看海尔的战略管理
海尔集团从前采取的组建‘联合舰队’战略,取得了很大的成功。集团规模迅速扩大,成为国内的一流大企业,然而在此过程中还存在着许多问题。美国AT &T 以113 亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96 亿美元收购美国数据设备公司????越来越多、越来越大的兼并令人眼花缭乱。通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触地说:‘要么扩大规模, 要么落伍, 没有中间道路可走’, 在国际经济一体化的趋势下,许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标,以实现规模经营,增强企业的国际竞争力,以便在全球市场中占有更多的份额。韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后, 先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。从企业自身的原因来讲,这是因为它们盲目扩张,滥用多角化经营。韩国企业对规模的热衷,有时几乎到了非理性的地步, 像起亚集团本是专门从事生产汽车的, 却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上。不计成本的扩张,使韩国企业债台高筑,并且在规模扩大后管理和协调跟不上,家族统治,职员无主人翁意识,这使其并无真正竞争优势,‘肥而不壮’。对于我国的情况,由于东南亚金融危机,我国出口大量减少,国内市场需求也大大减少。政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策, 但主要用于基础工程建设方面, 对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小。何况现在集团的利润率并不高,现金流动状况也不好。如把大量资金用于改造‘休克鱼’,将在市场中失去优势。
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兼并战略海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下,通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业, 共有27 个门类, 7000 余个品种, 集团现有员工18900 人。海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500 强,创出中国的世界名牌。海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组,控股联营,兼并盘亏损数额51>. 5 亿元的18 个企业, 以无形资产盘活有形资产15. 2 亿元, 约15000 余人加盟海尔。海尔集团提出了一些自己的企业战略理论,其中最著名的是“激活‘休克鱼’”理论。在企业目标的选择上,海尔主要选择那些硬件不错,但软件不强的企业,即那些技术、设备、人才素质欠佳,只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。从西方国家企业兼并目标的选择来看, 大概经过三个阶段。第一个阶段是在技术含量不高的时候,主要以资本为基础, 谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉, 大鱼吃小鱼; 再往后随着技术的发展, 技术含量比较高的时候,技术创新是最重要的,后来的也可以把以前比较大的挤掉, 也就是谁走得快谁就可以吃掉对手, 快鱼吃慢鱼; 90 年代是鲨鱼吃鲨鱼, 即为了争夺全球市场份额,强强联合,像前面提到的几次大兼并。企业兼并目标选择的变化,是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反映。而在中国,我们有自己的国情,有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度,国外的兼并模式不可能照搬。因为