EPC项目工程成本管理方案.doc

,但根据实际现场的工作经验,这个问题在实践中远远没有达到制度化的程度,实际工作过程中也存在严重的脱节。大多数的结合只是项目经理的口头要求,没有落实和执行力。技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段,但确定项目施工方案的时候尤为重要。技术人员因本身工作特点的限制,对施工成本方面的了解不足,编写施工方案的时候,偏重于考虑方案的安全性和可操作性,对方案是否体现了本单位的利益要求往往忽视。很多时候,提出的施工方案虽然能够完成设计要求,但从经济方面考量,却不是最优化的,甚至在完全没有必要的情况下,大大的缩小了项目部的利润空间。另外,设计单位因为在具体的工程施工经验方面与施工单位还是存在一定的差距,所以在遇到复杂地貌或恶劣施工环境的时候,他们为确定合理的设计变更方案,也要充分的征求施工单位技术人员的意见,甚至会要求施工单位技术人员首先提出设计思路,这就为施工单位影响设计从而为自己谋取合理利益提供了条件。在这些情况下,项目工经部成本控制人员应积极参与施工方案的制订,在确保达到设计要求的前提下,为项目谋取更大的利润。技术人员应提出能够达到设计意图的几套方案给成本控制人员进行比较论证,并将论证的结果作为确定施工方案的量化依据。施工单位提出的施工方案,应便于施工且利润空间较大,应避免自己搬起石头砸自己脚的情况出现。最优化的方案提出后,技术人员应充分利用施工工艺的特点,全力强调该方案的优点和对工程项目的适用性,提高业主单位通过的可能性。这种技术与经济的结合效果是最为显著的。这些都需要工经人员动态及具有前瞻性的对即将编制的施工方案进行解读,与技术人员进行讨论协商,反复斟酌细节问题。。合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定,以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此,要做好工程验收资料的收集、整理、汇总,尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间,并进行分析、归档,以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。。在竣工决算阶段,项目部有关施工、材料部门必须积极配合工经部门,将有关资料汇总、递交至工经部门,工经部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较、查寻决算的漏项,以确保决算的正确性、完整性;与此同时,将合同规定的“开口”项目,作为增加决算收入的重要方面。。加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料,如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等,为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸,增减工作量等时机,在补充合同中争取主动,必要时,可进行索赔,以拓宽利益空间。。工程竣工以后,要及时进行结算,以明确债权债务关系。项目部要落实专人,与建设单位加强联系,紧盯不放,力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方,通过协商签定还款计划,明确还款时间,制定违约责任,以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收帐款,可采取让利清收等办法,以减轻成本损失。。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,赋予相应的权利,确保充分有效地履行职责。同时项目经理要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核,实行有奖有罚,彻底打破干好干坏一个样,干多干少一个样的格局。。质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高会逐渐增加。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差,损失很大,随着产品质量不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然能找到一个质量成本最低的理想点。项目部应正确处理质量成本中几个方面的相互关系,采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本。。一般来说,工期越短,工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时,工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然,因自然条件引起的工期损失,其损失额度相应较小,通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小,该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失,如停工、窝工、返工等,随着时间的推移,经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素,就会找到一个工期成本为最低的理想点,这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。、