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亚洲领导变软
(发表日期：2004年06月30日)
越来越多的亚洲企业领导人，钟情参与式的软性领导风格。
Jet Magsaysay 著
若干年前，当本刊采访谢英福(Eric Chia)的时候，他还是马来西亚柏华惹钢铁公司 (Perwaja
Steel)的老总。他是一个典型的不苟言笑的强权型老板。
谢英福的看法不同于那些现代派的员工管理思想家们，他认为惧怕心理是有效的激 励因素："害怕失败，担心被人拒绝，畏惧孤独，这些惧怕心理使人们一门心思地想着自己 的目标和实现手段。要想取得立竿见影的成果，必须实施休克疗法。 ”柏华惹钢铁厂的例子
证明了谢英福的观点。当钢铁厂的产能利用率下降到不到 50%时，他告诉生产经理：完不
成目标，立即卷铺盖走人。直到此时，生产经理才道出原委：设备陈旧，需要维修 -过去的
四年里，他只字未提。
"严厉的领导者令出必行，”谢英福说道，"他们不会让时间和其他障碍主宰自己的决 策。他们很少妥协，因为这会让旁人觉得他们已经失去了控制力。 ”
当时，这种强调控制力的领导方式谢英福用来是得心应手，特别是在试图拯救这家 濒临破产的马来西亚钢铁巨头的时候效果十分显著。在他担任 CEO的四年里，钢铁公司的
产量增长了近四倍。出色的业绩似乎证明了这种领导风格的正确性。
然而，好景不长。在取得这些初步的成功之后仅仅两年， 《亚洲周刊》(Asiaweek)
报道说：在谢英福的任上，柏华惹公司的债务剧增到 。此外，早期的成功还掩
盖了一个事实：公司运营方面存在的问题并未得到改观 -在谢英福的强力、强权领导下，员
工的运营效率依然低下。后来还有报道说，谢英福与中国公司签定了十分可疑的合同。 去年
8月份，根据对他诈骗行为的指控，法院进行了审判。谢英福今年年初辩称自己是无辜的。
从某种程度上来说，谢英福的落难代表了亚洲地区强权型老板的逐渐失势。没错,
但在亚洲，强权领导已经不再是惯例， 而成为
-制造业，它也已走到了穷途末路。严厉的、只 因为需要纪律来保障生产出高质量的产品； 坦率
目前还有一些强权型的领导人仍然位居高位, 了特例。
甚至在强权型领导的最后一个堡垒 求效率的领导方式曾经在制造业盛行一时， 地说，也是因为制造工人的社会地位低下。
这种逻辑已不复存在。多种力量加速着强权领导方式的消亡， 如全面质量管理运动、
外包、缩减规模、流程再造、组织结构扁平化、收购和成立献势笠怠8•吖苋嗽贝罅苛魇A9.
芾碚叩墓芾矸 仍嚼丛娇恚约翱焖俚募际醣涓锖腿 蚧鹊取？P> 这些变化对领
导风格的影响是巨大的。强权型领导与制造业新的发展趋势不合拍， 而参与型和合作型的领
导方式则收效更佳。
在向澳大利亚可持续经济发展基金会提交的一篇文章里，约翰•摩根( John P.
Morgan )列举了一些合作型和参与型的领导风格之所以如此重要的具体原因：
•如果没有一个技能娴熟、深受激励并且全心全力的管理团队和员工基础，任何竞 争优势都不能持久。
•为了提高生产力，组织必须强化对员工的激励。必须鼓励员工形成以客户满意为 中心的工作理念。 组织必须向员工授权， 给予他们更大的自主权， 设置更富有挑战性的工作 岗位。要运用激励制度来动员员工，从多方面着手主动强化对员工的激励。
•如果员工