ZARA的战略定位.doc.doc

ZARA 的战略定位 Inditex 公司是西班牙排名第一, 全球排名第三的服装零售商, 在全球 52 个国家拥有近 200 0 多家分店。旗下拥有 ZARA 、 Pull and Bear 、 Massimo Dutti 、 Bershka 、 Stradivarius 、 Oysh o 等9 个服装零售品牌, 其中 ZARA 是这个 9 个品牌中最出名的,是 Inditex 公司的旗舰品牌, 是“时装行业中的戴尔电脑”、是“时装行业的斯沃琪手表”、被认为是欧洲最具研究价值的品牌; ZARA 公司独特的供应链管理, 使其成为全球服装行业中, 在响应速度与弹性管理上的标杆企业。确保了其成功的方向作为 Inditex 公司的旗舰品牌, ZARA 创始于 1985 年, 它既是服装品牌, 也是专营 ZAR A 品牌服装的连锁店零售品牌。 ZARA 公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则, 同时投入大量资金建设自己的工厂( 目前有 22 家自有工厂) 和物流体系, 以便于“五个手指抓住客户需求, 另外五个手指掌控生产”, 快速响应市场需求, 为顾客提供“买得起的快速时装”( 如图 1)。 ZARA 的战略要求公司在全年中不断地推出大量各种各样的新产品。 ZARA 公司高级经理 Diaz 认为公司经营的是“时装”,不是传统卖衣服的。顾客购买是因为他们喜欢“时装”, 而不是喜欢 ZARA 公司。对于顾客来说, ZARA 公司的连锁店意味着,他们可以在那里找到最新的、限量供应的“时装”。在某种程度上,由于公司经营的是“时装”( 但价格却不高)的形象, 连锁店的存货水平非常低, 通常每种款式只有几件, 换句话说这几件库存通常都是摆在展览的橱窗里的。由于低库存的方针, 一天的销售后经常可以看到空空的货架, 连锁店非常依赖有序而又迅速的新产品来补充货源( 如图 2)。 ZARA 独特的全程供应链管理模式通过对 ZARA 公司运作模式的研究发现, ZARA 为顾客提供“买得起的快速时装”战略的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理,以及支撑供应链快速反应的 IT 系统应用。 ZARA 公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式, 在保证保持与时尚同步的同时, 通过组合开发新款式, 快速的推出新产品, 而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件, 人为的造成“缺货”, 以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新, 专卖店商品每周更新两次的目标。( 如图 3)。“三位一体”的设计与订单管理 ZARA 自己设计所有的产品,在其公司总部有一个 300 人的商业团队,由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。他们一起通力合作, 每年设计的新产品将近 40000 款, 公司从中选择 10000 多款投放市场。与竞争对手不同, 该团队不仅设计下个季度的新产品样式, 同时还不断地更新当前季度的产品。公司推崇民主与创新的设计氛围(公司没有首席设计师, 所有设计师的平均年龄为 26岁), 也鼓励设计人员从全球任何地方获得灵感( 设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等)。而且全球各个连锁店也可以在设计过程提出自己的意见。女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里, 分布于各个大厅里。每个大厅都非常宽广, 设计师们很容易与相邻的同事交流, 设计师们通常坐在大厅的一边, 市场专家坐在大厅的中间, 另一边是采购和生产计划人员。在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子, 设计人员可以在那里召开临时会议, 也可以聚在一起相互交流。大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架, 设计人员随时可以坐下来翻看。整个设计过程都是非正式的、开放的。设计师首先手工画出设计草图,然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员,进行充分交流。公司通过这个过程保持自己一贯的“ ZARA 风格”, 避免设计师的个人特点破坏了公司的整体风格。讨论之后, 设计师把修改后的设计草图用 CAD 再画出来, 进行进一步修改工作, 保证款式、材料、颜色等等搭配得更好。再进行下一步工作之前, 必须先估计该设计的生产成本与销售价格, 在设计阶段就要避免可能的亏损。接下来, 公司会派一位熟练的工人手工试制出一件小型的样品,并放在每个大厅的一角进行现场展示。在这个过程中, 任何人如果有一些建议和疑问的话都可以直接走到设计师的跟前进行讨论,在现场解决问题。 ZARA 的每一个市场专家都要负责管理一些连锁店, 做为经验丰富的员工, 他们本身通常都是一些连锁店的经理,实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的, 市场专家都与连锁店的经理建立起了非常好的个人关系。通过电话, 他们相互之间保持密切的交流, 经常一起讨论销售、订单