海尔业务流程重组.ppt

海尔业务流程重组
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业务流程重组概念的提出
美国麻省理工学院迈克尔哈默博士于1990年在《哈佛商业评论》上首先提出企业业务流程重构(Business Process Reengineering) （简称BPR）的概念。业务流程再造理论是1993年美国迈克尔·哈默博士和管理咨询专家杰姆斯·钱皮先生在《再造工程——工业管理革命宣言》中共同提出的。他们将业务流程再造定义为：为了在衡量极小的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考，彻底改造企业流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量，顾客满意度，成本、员工绩效等。
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业务流程再造的基本思路
一、改变原业务流程中业务活动中的工序的先后顺序，然后按市场需求和企业资源情况重新组合配置，形成一个高效运作的新流程
二、 改变原业务活动和工序间的逻辑关系，一般是将原先业务活动和工序间的“串联式”改为“并联式”，并运用“并行工程”提高流程业务的运作效率
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海尔从1999年推出以市场链为纽带的业务流程再造模式。所谓市场链，主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，实施“内部市场化”：在海尔的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政关系变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变为一系列的内部市场定单，形成以“定单”为统帅，上下工序和岗位之间相互咬合衔接，自行调节运行的业务链，并且通过市场链同步流程的速度和 SST 的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。这就是海尔所指的把市场机制引入企业内部的市场链
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为什么进行业务重组？
海尔组织结构调整之前，是典型的事业部制结构。其主要特点是人财物归属各个事业本部，事业本部根据具体产品的不同又把人财物权分别下划到各个职能科室。大体分设资材、规划、财务、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团又下设财务、人力、营销、法律、技术、规划、文化、保卫八大职能中心，它们与事业部下属的职能处室是传统的隶属关系；产品本部和事业部也是行政隶属关系。在这种组织机构下，集团是投资决策中心，事业部是利润中心，分厂是成本中心，班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化结构，虽然在初期容易控制整个集团的商务运作，解决决策混乱的局面，但随着集团规模的扩大，其机构重复设置造成的信息沟通速度慢、商务运作成本高、系统反应迟缓的问题就暴露出来了
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组织结构的重组再造
海尔集团将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务分离开来，构成集团直属的有独立核算权的商