房地产企业组织管控模式与结构设计.doc

房地产企业组织管控模式与结构设计
房地产企业组织管控模式与结构设计
主讲人:谢志华
2012年2月· 长沙
*
内容
多项目环境下的管理困惑
集团管理的三种模式和五种组织机构类型
基于战略和能力平衡的管控模式选择
管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管
卓越企业管控思路分享
如何搭建有效的管控体系

*
从万科的持续扩张和顺驰的衰败看管控:集权与分权的悖论
早期前采用授权扩张模式,战略型总部
1996年后开始收缩,2000-2004年采用集权型专业总部
2004年以后开始新的一轮扩张,逐步开始放权
2005-2007年均好中加速
2007年之高速扩张,大部分权利放到一线城市公司
顺驰一直采用高速扩张战略,2006年3月以前采用高度放权型的项目公司制,
2005年底以后开始了大规模收权行动,2006年3月改为两级架构
2006年9月顺驰被香港路劲基建收购
从分权到集权
从集权到分权
万科扩张收缩再扩张过程
管理复制+产品复制
顺驰的扩张战略与管理失控
过度授权与管理缺失
悖论:高度放权和集权的公司都有成功的案例:早期的华润与现在的绿城
*
从组织模式看管控:为什么多数企业的矩阵制模式都会出现扯皮的现象?
为什么矩阵制多项目管理模式在很多企业举步为艰? 为什么大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变? 风险控制与有效激励的平衡?
*
从总部定位看管控:空心化与保姆化的尴尬
为什么战略型总部容易“空心化”、而专业型总部容易“保姆化”?
*
内容
多项目环境下的管理困惑
集团管理的三种模式和五种组织机构类型
基于战略和能力平衡的管控模式选择
管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管
卓越企业管控思路分享
如何搭建有效的管控体系


*
通常集团对下属公司根据其管控深度和管理手段可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
集权
以财务指标进行管理和考核,
总部无业务管理部门
投资回报
通过投资组合优化业务结构
追求公司价值最大化
财务控制
人力资源管理
多种完全不相关产业的投资运作
以战略规划进行管理和考核,
总部一般无具体业务管理部门
业务组合的协调发展
投资业务的战略优化和协调
战略协同效应的培育
财务控制
战略规划与战略控制
人力资源管理
相关产业领域的发展
通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理
业务经营行为的统一管理
公司整体协调成长
对行业成功因素的集中控制与管理
财务控制
营销/销售管理
网络/技术开发管理
新业务开发
人力资源管理
单一产业领域的运作
总部与业务部门的关系
发展目标
一般
管理手段
一般业务应用方式
*
而根据对项目的管理方式组织架构通常会分为三种类型
项目公司
开发
设计
工程
销售
类型
职能管理型
矩阵式管理型
开发
设计
工程
销售
职责分工
开发
设计
工程
销售
项目部
项目部只负责施工现场管理部门
项目部成为项目执行的负责主体,职能部门成为资源提供、建议与监督主体
优点
对项目环境的反应较慢;需要高层协调工作多,容易形成决策堆积
员工介入双重职权之中,需要公司良好的人际关系和全面的培训
实施条件
项目数量少,特定区域经营
客户定位专一,项目实施环境不确定性低
公司高层介入项目协调工作
项目数量较多,需要人才共享,不适用于全国经营
客户较稳定,但不确定性较高的项目环境
公司有专业技能提升要求
项目管理型
项目公司或项目部
开发
设计
工程
销售
项目公司成为开发工作的全权负责主体
项目执行风险较大;不利于公司职能知识积累和专业化发展
跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理
前期的客户定位非常准确
更强调项目产品对客户需求满足程度
项目部
缺点
职能部门内部实现规模经济
对项目环境反应迅速,便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升
对项目环境反应灵敏,清晰的产品责任,容易达到客户的满意
*
如考虑到集团和区域化等维度,则根据规模大小还可以细分如下五种形式
定位
总部
分部
职能制
业务的操作者
项目部: 建筑施工环节实施者
(职能制的企业没有下属分部)
矩阵制
总部从项目的直接操作者向管理者转变,经营管理的重心围绕一线展开
项目公司(项目团队): 项目各个环节的实施者
总部+项目公司
项目财务指标的管理者
项目公司:项目各个环节的实施者
集团总部+区域公司(区域总部)+项目公司(项目团队)
专业型的管理者、支持者
区域公司(区域