【班组长领导力】建设性冲突与破坏性冲突.doc

【班组长领导力】建设性冲突与破坏性冲突.doc【班组长/领导力】建设性冲突与破坏性冲突
在团队卅屮，团队成员Z间由于经历、性格等方而的差异，不可避免地导致利 益或者是观点等方面出现分歧，这种分歧就可能会引发冲突。差异导致分歧，分 歧导致冲突。
在屮国的习惯性思维为屮，人们往往将冲突与和互争论、各执己见、内部分 裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。所以管理者 尽量消灭冲突，强调“以和为贵”，主张“屮庸之道”，“稳定压倒一切”，“和 谐”。
但是，近年来的研究表明，冲突水平与工作绩效成止比，这与我们的伎统认 识有很大差异。这是因为没有冲突，就无法激起成员的工作激情。
这就引出两种冲突：建设性冲突、破坏性冲突。
一、建设性冲突与破坏性冲突
建设性冲突是指团队成员H标一致，但实现H标的方法不一致。主耍表现在 创新性思维、变革的意愿、畅所欲言地交换意见。
破坏性冲突是指团队成员由于Fl标不一致导致的对抗（行为或情绪）。主要 表现互不相让，甚至互和攻击，导致团队的发展方向与H标越来越远，甚至崩溃。
虚伪的一团和气、融洽、和平、安宁的组织，容易对变革和革新的需要表现 为泠漠或迟钝，而外界环境一旦剧烈变化，变革一旦真的到来，内部将立即一片 混乱，甚至面临崩溃。
冷战时期，苏联集团半屮，苏联通过强硬手腕加强对东欧国家的控制，不允 许发出不同声音。这造成了两个恶果，一是整个苏联东欧集团经济缺乏活力，最 后由于经济崩溃而不得不进行痛苦的改革；另一个就是，随着苏联的垮台，东欧
国家迅速投到美国四欧阵营，与俄罗斯唱起了对台戏。仇恨的种子在“布拉格Z 春”的时候就已经埋下了。
所以，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评、 不断革新，迎接各种挑战。
二、建设性冲突
提升建设性冲突可通过改变组织文化，运用沟通，引入外人或吹毛求疵者， 引入竞争、改革组织等一些策略。
建立利于提升冲突的组织文化，要求管理者向下属传递这样的信息，即良性 冲突具有合法地位，同吋，对于敢于向现状挑战、倡议新观念的个体予以大力奖 励，对于冲突过程屮出现的少数意见和观点，管理者不能轻易批评、指责、嘲笑、 讽刺和挖苦，血要冷静分析，挖掘合理内核。
只有运用冲突，让不同观点交锋，碰撞出新的思想火花，才有利于管理者顺 势推动改革与创新，运用沟通也是激发冲突的一个重要技巧，作为管理者要带头 参与沟通。
在通用电气，韦尔奇经常参与员工面对面的沟通，与员工进行辩论，通过真 诚的沟通直接诱发同员工的良性冲突，从而不断发现问题，改进管理，从而使通 用电气成为市场价值最高的企业，也是他自己成为最有号召力的企业家。
在一个貌似团结的领导班子屮尤其注意，班子屮至少要有一到两个敢于发表 不同意见者，要看到”一团和气”决不是真正的团结。
所以对于领导而言，最难做到莫过于如何避免被团队内部虚伪的和谐气氛所 误导，要采取种种措施努力引导和鼓励适半的、有建设性的良性冲突，但一定要 避免这种冲突变成个人之间的冲突，甚至演化成破坏性冲突。