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柳传志如是说————————中国教父级... ... ... ... --- --- --- --- 本书简介--- --- --- --- 二十多年来,在曾被外资力量把持的零售、通信制造、网络等行业里,成长和涌现出了一批优秀的本土企业家,他们带领中国企业探索出了一条非凡的成功之路,向世界彰显了中国企业家的强大力量和独特智慧。本系列图书忠实记录并深入剖析了这些教父级的企业家创业、创新的翔实过程,为读者提供了一场关于中国企业家智慧的饕餮盛宴,我们衷心的希望: 他们的胆识、眼光和境界,能成为后来者的榜样;他们所经历的困境、遭遇过的坎坷、付出的代价,能成为后来者的借鉴经验。如能实现这一宗旨和目的,那便是我们这支创作团队和编辑们最大的欣慰了。--- --- --- --- 目录--- --- --- --- 第 1 1 1 1 章做投资最能体现价值 2000 年是柳传志从商史的一道分水岭,这一年, 57 岁的柳传志将联想集团一分为二,分别交给了杨元庆和郭为,自己则选择" 退居二线" 。在外界看来,联想的" 柳传志时代" 自此谢幕。但谁曾想,柳传志又在联想控股开创出一片全新的天地,再造出了多个" 新联想" ,自己也完美地实现了从实业家到投资家的转变。复制" " " " 联想" " " " 2000 年是柳传志从商史的一道分水岭,这一年, 57 岁的柳传志将联想集团一分为二,分别交给了杨元庆和郭为,自己则选择" 退居二线" 。在外界看来,联想的" 柳传志时代" 自此谢幕。但谁曾想,柳传志又在联想控股开创出一片全新的天地,再造出了多个" 新联想" ,自己也完美地实现了从实业家到投资家的转变。其实当时我们在分拆的时候就想好了,我从联想集团退休了,我会从别的地方再出来。我当时也没有说( 要完全) 退休,我只是退到这儿,我只是说(退出) IT (公司)的这个事。是因为什么呢?当我从联想集团的管理层(退)到了股东的位置上的时候,我想什么呢,我们的资金、资产全部放在 IT 公司是有风险的,而且根据我们当时的精力和实力,我对这个企业的从小到大全过程,怎么选人,怎么看项目,实际是有真正精髓的了解的。而且我后面还准备了一些人,因此我是可以做(投资)这个事的,所以在那个时候,分拆的时候,实际上这个也是有考虑的。柳传志认为,将联想分拆并非终极目标。虽然他把老联想" 一分为二" 交给年轻人了, 但他还想做事。在联想分拆时,柳传志就开始着手考虑联想如何跳出产业,走资本运作的道路。因此,卸下一身重担的柳传志开始与联想控股副总裁朱立南筹划进入风险投资领域。柳传志觉得这样不仅可以赚钱,还可以以亲身经历为其他企业提供帮助。我、朱立南、李总( 李勤) 这些人本身还有做事情的要求。未来我更多的将参与资本运作等领域的工作。现在我也说不大清楚,身份可能是偏向" 资本家" 。虽然,当时联想集团在国内的 PC 领域,以及神州数码在分销领域都还处于绝对领先的优势。但是,柳传志意识到: " 仅靠杨元庆、郭为这两家 IT 公司发展的风险还是比较大的" 。正是基于这种考虑,柳传志认为联想控股必须走非相关多元化的道路。在 2007 年 8 月举行的" 中国企业家论坛第四届深圳峰会" 的讲话上,柳传志说道: 联想分拆以后我自己到了联想控股,并购 IBM(PC 业务) 的联想集团是杨元庆在做,我们(联想控股)占了( 联想集团)48% 的股权;第二块是神州数码,神州数码大部分的股权已经出让了。我现在想说的一个是联想投资,一个是弘毅投资,我想说明我们这么做,组织形式是非常重要的,完全是采取子公司的形式做,而不是事业部的形式做。只不过我在上面是投资人而已,杨元庆专心做的还是 PC ,他没有做房地产和投资,陈国栋做的就是房地产, 而不是说我自己用事业部的方式又在这忙活着做投资,又在那忙活着卖电脑,不是这个意思,我想把这个说明,我想这是非相关多元化企业要做大的一个非常重要的先决条件。 2001 年,联想控股相继进入风险投资、房地产等非 IT 行业。而柳传志也开始淡化自己的 IT 企业家形象。以后我可能不会参加太多 IT 领域的会议,这些是杨元庆、郭为他们的事情,我们之间有默契。我很想做的事情就是在退出联想的管理一线以后,继续培养人,通过我选的人把联想的基础管理思想,特别是建班子、定战略、带队伍" 三要素" 等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。联想控股是我今后的工作重心,我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢,使他们在未来成为各自领域的领军人物。柳传志认为,只有这样才可以完成" 复制" 联想的工作。联想的很多成功的管理经验是可以复制的,例如" 联想赖以成功的' 屋顶图' ,房顶那部分( 采购、研发、生产、销售、服务) , 每个企业、每个行业都是不同的,但是底下的基础( 机制、体制、管理理念、方法论