2021年阿米巴推行基本专项方案.doc

【理念+算盘】自主经营
“8步连环落地法”基础推行方案
【落实销售最大化，费用最小化】
企业名称：重庆中源绿蓝环境科技
时 间： 3月20日
现在企业面临问题：
、发觉一个问题或漏洞，就出台一个制度去规范管理，但出台制度落地效果很差，职员反应默然，多数时候还有抵触情绪。最终制度越来越多，部门之间、职员之间沟通也越来越困难，部门壁垒、上下级壁垒也越厚重，最终管理效率低下，而管理成本也越来越高。最终职员之间，上下级之间缺乏了信任，总想用制度控制职员，造成了机制僵化。（管理过分，经营不足）
、财务会计不足：收入成本常常不匹配，造成利润核实不正确。如业务部门已经实现了销售，但用户要求临时不送货，货放在库房，财务做账时不符合收入确定标准没有确定这部分收入，但业务部门相关销售费用已经发生了，已经确定了销售费用，这么就造成了成本增加而销售收入降低问题。又比如运费，确定销售收入时，运费还没有结算，就造成收入增加而成本降低问题。
、财务会计报表太复杂，受专业局限大多数职员看不懂财务报表。另外，因为财务报表很多时候是依据税务工商管理需要编制，很多因为不满足税法处理要求票据无法入账，造成财务报表缺乏真实性，为了反应真实收入成本数据，需要进行大量修正，而修正过程又是一个极其复杂过程，原来财务报表就很有难度，经过修正数据就更难看懂了。
、每个职员总感觉自己付出最多，但得到回报太少，而企业往往又缺乏有效价值交换和评定机制，来考评每个人或每个板块付出价值。最终职员感觉付出和回报不成正比，慢慢工作主动性也就消失殆尽了。
、财务会计反应数据是一个整体情况，无法直观反应每个业务板块或每个小组业绩。哪些板块盈利哪些亏损，哪些板块有上升空间应该关键投入，哪些板块没有利润可图应该放弃，哪些板块做得不够好应该改善优化，上述全部无法直观从财务数据中看出，而要从财务数据中分析出上述问题，需要较强专业能力。数据分析是财务人员或企业中高层，在依据分析出来结果要求其它部门进行改善或实施，这么产生直接结果是：（1）业务板块职能人员对自己努力结果没有直观感受，认为亏损或盈利全部和自己无关，反而是财务人员或企业中高层一直在对自己指手画脚，业务板块职能人员一直处于被动接收和实施地位，这么很多原来很好方法实施起来也会效率低下；（2）其次也造成业务板块职能人员迷茫，找不到努力方向和奋斗目标。
、企业部门全部是按行政职能进行划分，各级部门感觉自己权力全部是老板给予，工资也是老板发放，想只是对老板负责，把自己部门那一亩三分地管好，而忽略了部门之间协同，尤其是部分兼具管理职能部门
，如财务部、人发部这类兼具行政职能部门，认为自己就是管理其它部门，更多时候把自己放在了管理者角度，总想坚持标准而忽略了自己服务职能，慢慢则产生了官本位思想。
2、推行阿米巴必需性
、实现企业数字化、精细化管理：经过阿米巴体系建立有效组织划分，将大企业划分为小经营单位，引入经营会计，能一目了然看到企业经营问题，真正实现企业数字化、精细化经营。
、真正实现“盈利最大化、成本最小化”经营：阿米巴经营管理体系针对每一步骤成本支出，进行针对性管理，环环相扣，最大程度上将企业经营成本最小化，利润最大化。
、实现根本循环改善：利用经营会计和内部交易机制，不停提升企业核实标准，在企业内部真正形成能够量化积累经营循环改善，大幅提升企业经营水平。
、快速培养职员，提升职员主动性：有效价值评定和激励机制，从物质和精神两个维度充足调动职员主动性，同时让职员充足参与经营，不停提升职员经营思维和经营能力， 快速培养企业经营人才。
、培养优异企业文化：阿米巴经营模式能真正帮助企业将经营理念落地，培养全员分享、主动向上、用于负担、争创高效企业文化气氛。
3、阿米巴推行小组
、推行思维：阿米巴推行是“一把手工程”，老板就是推行总负责，其次还需依据企业实际情况确定实施总责任人、核实责任人、各阿米巴推进责任人、子项目推进责任人等。
、推行总负责：李朝宏（说明：标准上必需企业“一把手”担任，掌握全局，落实理念，把握方向）
、实施责任人：廖拓丰、周犹燕
、板块责任人及关键人员
板块责任人
板块关键人员
阿米巴推行过程中角色担当
皮娅
谢力、李佳佳、余利佳、康凤琴
板块经营会计体系搭建、经营分析、评价和改善工作参与
李霞
板块经营会计体系搭建、经营分析、评价和改善工作参与
卢坤银
结算员及各安维小组长、肖雅文
板块经营会计体系搭建、经营分析、评价和改善工作参与
吴友林（项目营销板块）
肖波、刘乾畅、向晓