银行支行电子银行业务发展总结.doc

1 积跬步至千里汇小流成江海——银行# # 支行电子银行业务发展总结近年来,##银行# ###支行明确发展定位,以构建整体营销框架为主体,以高效的售后服务体系为后盾,围绕目标客户和目标市场,打造以整合营销能力、售后服务能力、客户关系管理能力和风险控制能力为基础的核心竞争力, 逐步建立持续、健康的电子银行业务长效经营机制。##支行地处# #市# #区, 辖属地域广、网点多。近几年随着# # 城市重心西移及# #区高新产业、房地产行业的迅速发展,## 区成为新的经济增长热点, 市场容量不断扩大,人口迅速膨胀,为# #支行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求, XX支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的,只有推动客户分类经营,进行柜面分流,提高优质客户服务水平,实现资源的最优配置,变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本,又能满足优质客户个性化需求、合理配置网点资源、提升经营效益的特点。我行果断选择将发展电子银行业务作为全行优先发展的重点业务,逐步培养员工销售意识和销售习惯,不断渗透分类经营、分层服务的发展战略,从而推动支行可持续发展能力的快速提升。截至 201 0年6月,我行实现电子银行业务收入 209万元,同比增幅 423% , 占全行中间业务收入 23% 。电子银行业务大部分指标在全省县级支行中名列前茅:网上银行交易手续费收入排名第一,企业网银注册客户数、支付通客户数和交易额排名第二,手机信使客户数和服务费收入 2 排名第三,电子渠道交易占比达到 % ,高于全省平均水平 17个百分点。与 2006 年相比,个人网银客户数增长了 10 倍,交易额增长了6倍;企业网银客户数增长了 11倍;手机信使客户数增长了 115 倍。统一认识准确定位“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识,自 2007 年起,章贡支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式,将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中,首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度,明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”, 摒弃了为销售而销售的短视行为,赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是单独的、被割裂的个体, 而是作为统一的产品服务体系,作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段,纳入到支行客户分类经营的大格局中。在市场细分和客户分类经营的基础上,章贡支行按照“支行统一领导、部门分工协作,网点分层负责、全员共同参与”的原则,在横向上,成立了以一级支行行长为首,分管副行长为主要成员的营销推广领导小组,定位于电子银行业务发展全局,充分发挥指导协调作用; 领导小组下设推广小组,以客户部经理、营业网点负责人为主体,直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。在纵向上,从电子银行产品经理延伸到网点,建立了网点柜员——客户经理——产品经理的分层营销队伍,网点柜员重在营销低端客户,向上推荐中、高端客户;客户经理重在营销