从德隆模式企业资本运营风险预防降低.ppt

2017/11/11
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资本运营风险案例(一)
从德隆模式看企业资本运营风险
2017/11/11
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反思德隆模式
德隆作为民营企业的典型代表,在辉煌时期,其运作模式曾令人关注。而德隆的轰然崩溃,自然也引起了我们的理性反思。目前,德隆危机已趋平缓,但其对中国企业的启示却有长远的意义。德隆集团的灵魂人物唐万新曾不无自信地认为德隆集团是大而难死,但在一番激进的扩张和无理性的非相关多元化经营之后,昨天还辉煌无比的民营企业,今天却突然狼狈不堪,黯然失色,成了一个从庞大到垂死的典型标本。
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简析德隆模式
德隆的资本运营模式,简称德隆模式,就是以资本为运作纽带,通过企业并购整合传统产业。德隆模式大致经历了三个阶段实现:首先,买壳上市控制一家上市公司,通过注入优质资产并提升经营能力调整产品结构,使上市公司的主业结构发生变化;其次,通过并购、托管、委托加工等形式,对上市公司所处产业进行整合,优化产业结构;最后,通过对销售网络和销售渠道的整合,扩大上市公司产品在国内外市场的占有率,形成规模化,垄断性经营。
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德隆的资本运营风险
风险之一:产融结合模式之害
风险之二:修长而脆弱的资金链
风险之三:“第一庄”命运的终结
风险之四:“现金流为王”观念的缺失
风险之五:盲目多元化的陷阱
风险之六:财务融通战略的失当
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德隆
2017/11/11
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风险之一:产融结合模式之害
德隆以产业和金融为两翼,采用“类金融控股公司”—结合产业与金融资本的发展模式。但由于实业与金融在性质上存在不同,存在结构性差异,为了平衡二者的差异,德隆就需要通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能。早期德隆的做法是先控股一家上市公司,通过这个窗口融资,投入产业发展,提高公司业绩,然后再融资进入下一个循环。后期单通过直接融资远远不能达到德隆产业发展的目标,德隆必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条,支撑德隆系旗下的177个子公司和孙公司的运转。通过持有的法人股抵押贷款,或通过所属公司相互担保贷款来解决资金问题,最后多家对外担保额超过了净资产的100%,风险日益凸显。
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2017/11/11
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风险之二:修长而脆弱的资金链
德隆精心打造其资金链条分为五步聚:一是买壳上市,二是增持自己控制的上市公司的流通股,三是做高股票市值与质押贷款,四是送配扩大股本规模,五是维持高股价,将自己推向风险的最高峰。
作为民营企业的德隆先天性融资渠道狭窄,为了保证德隆惟一有效的融资通道能长久通畅,德隆只能将股价维持在高位,同时也需要高控盘以保证有更多的筹码可以用来抵押贷款。如此循环,资金链条也必然神长。但是由于产融速度的不匹配,犹如阿喀琉斯的脚跟,是致命的,决定了这条资金链十分脆弱(如图1)。事实也证明了德隆走的是一条不归路。
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图1 德隆资金链条示意图
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风险之三:“第一庄”命运的终结
导致资金链条断裂的原因除了扩张过快的原因之外即是德隆做庄操纵股市。集中了大量资金的德隆,虽说有其“短融长投”于产业的种种说法,但除山东德隆农资超市对资金“长投”有循可查外,其他无法看到完整的记录;其海外投资实情也无法稽考。据分析,德隆资金的主要投向之一是股市,因为德隆从2000年起就跌入了庄股陷阱。数年间,为维系股价,德隆有上百人在各省融到高达15%的资金,加上管理成本,德隆维持股价成本不会低于16%-18%,为维持股价,每年需耗费数十亿元,这个资金无底洞把德隆变得追逐资金如同鳖鱼嗜血—这就是庄家的命运。
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2017/11/11
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风险之四:“现金流为王”观念的缺失
德隆资金链断裂可以从两层含义来理解。一是找到可以扩张的投资业务,却没有足够好的成熟产业为之提供现金流。德隆的扩张建立在“三驾马车”的基础上,然而他们并不是现金流的提供者,那么发展新业务则建立在银行借款基础上,财务风险可想而知。二是德隆对多个产业进行整合,却没有根据业务发展的具体情况进行取舍,只进不出,导致现金流分散在多个长线产业,而任何一个产业都无法在较短时期内形成现金回报。当股价大跌,债权人纷纷采取措施要求债权保护,德隆大量资产被冻结,使德隆雪上加霜。
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2017/11/11
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风险之五:盲目多元化的陷阱
从1994年开始至2004年,德隆的投资几乎遍及各行各业。非相关多元化的唯一好处就是根据各产业不同投资回报期来分散风险。但过度多元化会大大增加管理的复杂性,还会造成企业官僚化和企业的臃肿。德隆的产业大都无法进行上、下游衔接,也不能在渠道方面进行资源共享。肆意的天马行空的多个非相关产业的进入,分散了资金流、人力资源。做大做