案例-组织结构与工作分析.doc

案例-组织结构与工作分析.doc案例：组织结构与职位分析
食案例分析
简单化分权的陷阱
上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），，下面 有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）« 1996年前，M企业有6个职能部 门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个 人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间 依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被打破，车间逐渐成为经营 性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐 失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突一一本 质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了 组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、 生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人 事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作-事业部自主经营、自 我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。
南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在 经营上采取“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为 辅-在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务 部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有 关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重-此时，恰逢国家 进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业 务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制 为子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时， 总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。
分析：
案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？
M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势 和小足？
企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题?
岗位分析遭到谁的阻拦
是不是要裁员啦？怎 胆小者支支吾吾，疑 收获却寥寥。经多方 还立即根据分析结果
林刚被一家私营企业录用为人力资源经理，这家企业规模不大，员工只有30人。他进 公司不久就发现公司管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。每当发生问题， A部门说“归B部门管”，B部门称“不知道”，让他找C部门。他希望进行岗位分析，重 新安排组织架构-林刚和岗位分析小组的成员积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反 应和态度相当不配合-“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。” “我每 天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。” “哦， 么突然要作工作分析了呢？” “真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。” 心重重，态度冷淡不配合的更不在少数-一周下来，林刚筋疲力尽， 了解后，林刚才知道他的前任也做过岗位分析。不但做了岗位分析， 进行了人员的大调整；不但删减或合并了大量的人员和岗位，而且还对员工的工作量都作 了调整，每个人的工作量