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2017年战略必背（易混点）
价值链分析（波特）（内部环境：价值链分析）
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
职能战略：研发、生产运营、市场营销、采购、人力资源
企业能力分析：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
竞争对手分析　　
产品生命周期（波特）（外部环境：产业环境分析）
导入期
【战略目标】：扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
【主要战略路径】：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
成长期
标志：销售群扩大，销量节节攀升；消费者对质量要求不高。
【战略目标】：争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。
【主要战略路径】：市场营销，此时是改变价格和质量形象的好时机。
成熟期
标志：竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。
【战略目标】：重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
【主要战略路径】：提高效率，降低成本。
衰退期
【战略目标】首先是防御，获取最后的现金流。
【战略途径】控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。
发展阶段
战略类型
企业结构类型
原因
产业发展初期
（导入期）
市场渗透战略
从简单结构
到职能结构
在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的情况下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式。
产业进一步发展
市场开发战略
从职能结构
到事业部结构
随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。
产业增长后期
（成长期）
纵向一体化战略
从事业部结构
到矩阵结构
在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。
产业成熟期
多元化经营战略
从事业部制到矩阵或战略业务单位结构
在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构。
基于产品生命周期的财务战略选择　　
　
产品生命周期阶段
导入期
成长期
成熟期
衰退期
风险搭配情况
经营风险
非常高
高
中等
低
财务风险
非常低
低
中等
高
财务战略
资本结构
权益融资
主要是权益融资
权益+债务融资
权益+债务融资
资金来源
风险资本
权益投资增加
保留盈余+债务
债务
股利（现金流）
不分配（负）
分配率很低（低）
分配率高（高）
全部分配（减少）
常见指标
市盈率
非常高
高
中
低
股价
迅速增长
增长并波动
稳定
下降并波动
波士顿矩阵
“明星”业务
在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位
事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
“问题”业务
采取选择性投资战略。
即首先确定对经过改进可能成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策
智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责
“现金牛”业务
采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
①把设备投资和其他投资尽量压缩；
②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金
对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度
事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
“瘦狗”业务
采用撤退战略：
首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应
整顿产品系列
最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理
缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。
其次是将剩余资源向其他产品转移
对策
含义
适用情况
（1）发展
以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。
想尽快成为“明星” 的“问题”业务
（2）保持
投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率。
较大的“现金牛”业务
（3）收割
主要是为了获得短期收益，目标是在短期内得到最大限度的现金收入
处境不佳的“现金牛”业务、
没有发展前途的“问