制订渠道战略
对现有渠道进行重新评价始终是每个 IT 厂商必须进行的工作，而且
这项工作永远不会轻松。 如果不做重新评价， 渠道战略很容易与总体
战略失去协调，并错失变化的渠道环境带来的机会。更糟的是，自由
放任的态度等于是邀请竞争对手利用这个机会巩固其地位。
要重新评价渠道活动， 最大的障碍是现有渠道形式的历史以及传
统的思维方式。为此，我们有必要应用一种从零开始的方法，抛开当
前的渠道安排， 从市场背后发现打开市场的最优方式。 厂商在确定了
理想客户群之后， 就应该提出如何去接触他们的问题。 渠道战略必须
与公司总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求 (合理的收益
)，并确保其长期的灵活性。第一步：分析渠道形势
这一步骤的核心是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、 市场
覆盖度和成本变动趋势等方面的差别。 许多营销经理了解自身渠道中
各种联系，他们掌握有关价格、交付条款、收益、存货周转等业绩指
标的细节。然而他们对竞争对手或价值链中其他阶段的了解却很零
乱，而且往往是想当然的。因此，对于许多 IT 企业来说，在分析渠
道形势时，除了要搞清楚自身的情况， 更重要的是了解到主要竞争对
手使用的渠道种类以及每条渠道的市场份额， 并将这些数据与自身的
情况对比，以便通过分析能知道：每条渠道的相对获利能力、渠道种
类的增长速度以及市场覆盖率 (占实际服务的整个市场的比例 )。
除上述分析之外，营销经理还要密切关注与制订渠道战略相关的
一些趋势。最重要的一些趋势如下：
客户购买方式可能的变化。例如，在 PC 机市场的早期阶段，大
多数顾客愿意直接向厂商购买，随着市场的发展以及顾客对 PC 机更
深入的了解，越来越多的潜在客户愿意在零售店购买。 渠道的新进入
者。其他行业的企业受到利润机会的吸引， 或认为参与这个渠道具有
重要战略意义。 这种方式可以提供一种进入市场的新方法。 海尔集团
进军信息产业首先就是从渠道做起的。 采用新技术进入市场的方式增
加。 Internet 的发展使得网络营销成为一种越来越重要的分销方式。
营销经理必须跟踪顾客对此类新技术的试用情况以及直接竞争者做
出的重大举措。 从渠道中获取利润的压力。 这既可能是由于议价力量
的增强，也可能是由于使用渠道的费用快速增长。
上面的趋势都会对目前使用渠道的未来吸引力产生重大影响。 预
测渠道变化的能力是康柏公司当年在美国市场上成功的秘诀之一。 康
柏较早地看到， 随着个人电脑成为办公用品的一部分， 大公司会日益
倾向于从零售店购买电脑，而不是直接向制造商购买。然而，经销商
的货架空间总是有限的。因此康柏为经销商设计了一种独
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