格兰仕的价格战.doc

格兰仕的价格战
格兰仕的价格战

提纲
价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
格兰仕价格战回顾
格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的得与失
如何把握价格战
一、价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
联想集团
1997 年联想发动了价格战,将其计算机产品的价格降低到比。从 1997 年到 2000 年,康柏、IBM 和惠普在中国这个增长率为 25% 的市场所占有份额从 21% 下降到不足 10%。而同期联想的市场份额则上升到 25% 以上。
一、价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
价格战是华为的攻划利器
目的:击败对手,而非拉拢顾客。
案例:97年,某矿务局全网改造投标,华为的目标价高达1300元/线。发现竞争对手后,华为报价竞为270元/线。把对手压到230元/线。
一、价格战是本土企业制胜的“常规武器”
本土企业成功主要依赖于价格战和低成本
神舟电脑便宜两成收获十成
名不见经传的电脑新军———神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”,跃升至中国家用电脑的前五强。
二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
本土企业在生产要素上都处于弱势
企业在资金、技术、人才等方面都不如人
产业结构的轻型化和产品的同质化
以老板个人为中心的粗放管理
对精细化正规战法不熟悉,较少有企业具备支撑差异化优势的职能条件。
二、本土企业青睐“常规武器”的深层次原因
体制上的原因
在竞争性行业中,有些国有企业亏损对企业经营者关系不大,导致许多企业经常降价,从而迫使其他企业也降价。
案例:
北京某著名啤酒厂的总裁讲,我们在东北市场的价格战
中亏了5000万元,其他某企业还亏了一个亿呢!(2001年)
三、格兰仕的价格战回顾
降价背景
1996年赵静到珠海开一个微波炉会议,发现当时已有微波炉企业80多家。
尽管格兰仕第一,但格兰仕优势不明显,一度被松下超过5个百分点。
进入门槛低,做鸡毛弹子的格兰仕都能,其他企业(特别是家电企业)更能做
三、格兰仕的价格战回顾
降价历史
从96年到目前,连续15次以上大幅度降价。
最低降幅25%,最高降幅达70%。
三、格兰仕的价格战回顾
格兰仕对价格战的态度
梁昭贤:“根据每一个时期,只要竞争,只要威胁到我们的经营安全度,我们就是要迅速考虑调整价格。我想价格是最有利的法宝,也是格兰仕多年来磨炼出来一种最有效的武器,所以,只要竞争,格兰仕的价格战会一直坚持下去。”
四、格兰仕价格战策略
格兰仕的价格战与格兰仕的经营理念、竞争战略具有内在逻辑一致性。
聚焦价格战
把战术层面上的一个价格竞争手段提升为一个关键性的战略手段,将其极端化、差异化、戏剧化,使其具有轰动的效应,成为商家关注的焦点、媒体关注的焦点、消费者关注的焦点,从而产生了意想不到的艺术效果。
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术
艺术之一——准(目标准)
艺术之二——狠(幅度大)
艺术之三——频(次数频)
艺术之四——快(行动快)
艺术之五——巧(运作巧)
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一——准(目标准)
格兰仕的价格战目标明确,从长远看,在全球范围内考虑格兰仕的安全。从短期看,每一次降价都有明确具体的目标。
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一——准(目标准)
不断建立规模优势:不断的上规模,不断地选新的平衡点为降价目标。
市场占有率50%、60%、甚至70%还要降价,将微波炉的附加值给摧毁掉。
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之一——准(目标准)
使将处于停产的生产线转动起来
进一步扩大规模优势,提高进入门槛
降价目的
长虹库房里有20多万台彩电库存,产品积压总值达33>.2亿元,银行存款只剩下1000元
当时全国有80多家微波炉企业。规模小,进入障碍低
降价背景
此时长虹与国内其它彩电企业相比,尚不具备规模优势
全国第一名的市场份额,具备规模优势
降价时行
业地位
1989年8月
1996年8月
第一次
长虹彩电
格兰仕微波炉
比较项目
四、格兰仕价格战策略
俞尧昌:企业降价的五类分子
偷工减料类(质量有问题)
资源消耗类(亏损)
短期行为类(特价机)
暗渡陈仓类(抛库存)
让利于民类(上规模降成本)
四、格兰仕价格战策略
格兰仕价格战的艺术之二——狠(幅度大)
在历次价格战中,格兰仕每次降价的幅度基本上都在25%以上,一般降价幅度都达到30%~40%,最高达70%。(