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成功企业管理
领导作用
在未来的成功企业中管理者的领导作用的价值已有许多
著作加以论述。当今，世界已进入全球性的经济环境，毫无
疑问，海外制造商对本国市场的追逐，已成为本国制造业的
威协。
一家成功的企业不能再假设只要它在国内市场具有竞争
力的话 ,它的未来就将是肯定的。倘若公司想要有长期的成
功，制造商必须在市场营销，质量，成本与产品开发方面培
养一种国际眼光。这要求有来自国际竞争对手对于产品开
发，质量计划，不断改善与总的事业计划和策略等的市场信
息和基准点信息。
如果公司希望将来仍要生存，管理者必须有一个一贯的
构想。这个构想必须包括最高质量的货物和服务，客户喜爱
的产品以及将客户作为公司成就的最终判断者。一家制造企
业并非孤立起作用的。它有顾客，他们期望货物和服务中的
质量和价值 ;它有供应商，他们为了继续做生意而向它看 ;它
有员工， 他们为了工薪和安全而向它看 ;它有股东， 他们期望
投资能有回报 ;它有社会，社会为他的公民期望税收与工作。
员工，经理，客户，供应商是公司的所有利害关系者。社会
与投资者都应当了解公司的构想。这些人当中的每一种人都
希望组织成功。管理者以一种有效而富有说服力的方式为这
些人们负起最大的责任。员工与其他利害关系者必须能够在
诸如质量标准，商业道德，对环境的关心，以及员工与管理
人员的报酬等领域看到这个公司构想。他们将注意管理者是
否言行一致。例如，他个人的时间投入比写一份漂亮的备忘
录更有说明力。
计划
管理领域的计划过程涉及组织的结构。组织结构必须适
合公司目前的使命，同时考虑战略方向上可能的改变。组织
经常停止在一种同它已经为自身设定的任务不相称的格式
中。由个人关系与关键性个人的特殊知识组成的非正式组织
结构，可能与公布的正式组织结构相当不同。它时常指出正
式结构已经不再适合于公司的有效作用了。在计划过程中，
以及在为不断改善而奋斗时，管理者必须考虑正式结构与非
正式结构的不同并保证这两者不要背道而驰。管理者必须采
取步骤去保证使组织结构内部各不同部门与职能紧密合作
并互相协调。当跨职能的作业成为不断改善与全面质量计划
的焦点之时，常常会诞生新生的组织。
同员工沟通
沟通与体制的管理是企业管理中控制与协调的关键。工
作人员在完成其工作中越来越多地要依靠信息来驱动。具有
较少层次的扁平型组织是发展趋势，这种趋势提高了向实际
完成工作人员提供正确与及时信息的重要性。为了用分散的
方式使决策更接近于客户，公司内部的信息流程也必须分散
化。组织内部的通信应该向下一直流通到最低的责任层，向
上则应流通到高级管理层，横向应流通于企业的各个职能之
间。这些就是对管理部门与职工之间有效的、双向沟通系统
的具体期望。
同客户与供应商的沟通
管理者必须设计与实施极端重要的作业系统。例如，一
种接收订单并发送产品的系统对于及时交货是不可缺少的。
客户期望
产品订货可通过一电子数据链。
发货通知可通过一电子数据链。
管理部门有一有效的配置与文献编制控制系统， 它保证产品能按正确的规格与水平制造。
一个充分起作用的质量保证系统， 它允许客户收到的产品是零缺陷的。
客户还期望管理部门对企业的业务系统有所控制。业务
系统的心脏在于管理和系统。历史情况与未来预测，对于有
效的企业计划的形成是极端重要的。日常的作业需要经常反
馈有关绩效符合要求的情况以及向目标进展的情况，以便有
效地管理及不断地改善。
运作的连续性
公司的最终目的应是其制造事业运作的连续性