2021年党建专干 建立紧迫感.docx

2021年党建专干_建立紧迫感党建专干_建立紧迫感

　　我们应该扫清前进道路上的两大障碍：忙碌得热火朝天却抓不住关键――虚假紧迫感；成功以后将眼光转向企业内部不再关注改变的世界――自满情绪。　　在严峻的经济形势下,企业要继续发展,每一个职员全部要含有高度的紧迫感。
　　词典告诉我们，紧迫的意思是“紧紧迫切。”大家一旦有了真正的紧迫感，就会以为必需对紧要的问题采取行动，是现在，而不是迟早要做。紧迫感不是一个我今天必需召集项目小组开会的态度，而是这次会议必需在今天取得主要结果的决心。
　　然而，真正的紧迫感并不多见，大家更轻易把自满和虚假紧迫感和其混淆。
　　大多数情况中，自满的人并不认为自己有自满情绪。她们认为自己的行为在详细条件下很合乎理性。她们有时会千方百计地维护自己的看法。你拿出了相关风险或机遇的“详细事实，”她们则提出带有强烈个人偏好的数据来加以反驳，心里以为你是在杞人忧天。这种人有时极难发觉，因为她们看起来全部很有理想、处事谨慎。更糟的是，她们可能也认为自己有理想、有头脑。
　　虚假紧迫感却和自满大相径庭，自满的人满足于现实状况，虚假紧迫感表现为采取新的行动。自满经常带有一个催眠作用，而虚假紧迫感却充满了活力。自满建立在认为现实状况基础良好的感觉上，虚假紧迫感则建立在焦虑和恼怒的基础之上。
　　因焦虑和恼怒而产生的行为有可能热火朝天――这就是大家错把它当成真正紧迫感的原因。但，和自满的人一样，做出虚假紧迫行为的人往往看不到这一点。
　　可见，要在一个组织中建立真正的紧迫感并不是一件轻易的事情。
　　策略一：用外因促内因
　　任何组织，不论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半全部过于向内看。内外之间的隔阂会降低一个组织的紧迫感。大家假如看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。
　　因为眼光向内而且滋生自满系天性使然，一个增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见和所感之间的距离。
　　听取直接和用户打交道的雇员的见解
　　世界上部分最成功的企业家靠的就是这种措施，而且成效极高。她们在各地分企业、分店和工厂视察期间，定时探望第一线雇员，向她们了解用户情况和用户对企业产品或服务的反馈。她们十分尊重和之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也愈加关心用户的情况，而且把了解到的信息原原本当地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻求部分规律。她们激励其它管理人员也这么做。她们激励或要求第一线的责任人把这种形式的活动作为本职员作的一部分，坚持定时参与。
　　采取这种方法通常要求做到以下几点：
　　1．从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用用户信息的提供者，即便过去的事实表明她们做不到；
　　2．区分对待这些雇员。不论你是怎么说的，假如你不尊重她们，极少有些人会帮助你；
　　3．提出问题、认真听取回复，假如雇员没有立刻回复，也别就此为止。
　　不要总是向大家隐瞒不利信息
　　尽管来自企业外部的不利信息令人不安，最高管理层不让大家了解内情的担心当然也有道理。但从某首先来看，最高管理人员试图依据她们掌握的，不为人知的数据进行重大改革，因为中层管理人员的紧迫感不足，实施起来就十分困难。改革计划所以不了了之或是远远达不到最高管理层的期望。
　　传输信息要常换常新
　　从整体效果上说，企业内部立即且内