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格兰仕调研汇报:格兰仕

　　格兰仕集团企业管理调研汇报　　第一部分、管理概况格兰仕是一家在乡镇企业基础上发展起来的以生产微波炉为主的家电企业集团企业。从1990年开始，格兰仕开始全方面实施当代企业制度改革，逐步建立起现行的组织管理体制。
　　从对格兰仕的调研来看，企业的快速发展并成为我国外有影响的企业是在1992年进入微波炉行业以后。格兰仕成功地利用了总成本事先、规模化和专业化等发展战略，使企业快速从当初微波炉市场的“小字辈”成长为市场领先者。
　　格兰仕从成立到发展成为现在的规模，大致经历了四个阶段发展过程中的关键事件见附录1。
　　一、发展阶段发展过程格兰仕从1978年创业至今，从一个年产值不足五十万元的小企业发展成为一个年销售收入30亿元、主产品微波炉全球产销第一、现有职员6000人左右的家电生产企业集团。格兰仕的发展大致能够分为以下多个阶段：
　　第一阶段：1978——1991年，资本的原始积累阶段。
　　这一阶段所属行业是服装纺织业，是依据当初的当地资源禀赋情况建立起来的羽绒制品、服装类企业，属于劳动力密集型行业。
　　格兰仕的前身是1978年建立的广东桂洲羽绒厂，建厂早期的职员约为200人，关键生产是以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外销企业出口，年产值100万元。
　　1983年，桂洲羽绒服厂和港商和广东省畜产品进出口企业合资建立华南毛纺织厂，引进日本最新型号的粗梳毛纺生产线，年产量300万吨，年创汇400多万美元。
　　1984年，桂洲羽绒服厂扩建为年产水洗羽绒600吨，年产值为3000多万元。以后和港商合资建成华丽服装企业，和美国合资建立华美实业企业，生产羽绒服制品直接出口。
　　1988年，以桂洲羽绒服厂为中心联合全部前后成立的合资工厂成立了桂洲畜产品企业集团企业。企业在财政上各自独立核实，在生产和经营管理等方面相互支持、协调。这是了一个相对独立、又有一定利益联络的生产联合体，当年集团的年产值超出亿元。
　　1989年，经过和港商的合资建成桂洲毛纺有限企业，第二年成立中外合资性质的华诚染整有限企业。此时，集团企业的产品除传统的羽绒制品外，还包含原白色兔毛纱出口、染色纱等，并为我国外用户加工生产纱线染色。羽绒服装除了满足我国市场的需要外，开始出口到海外市场。
　　1992年6月，桂洲新产品企业集团更名为广东格兰仕企业集团企业，生产规模也深入扩大。羽绒系列制品的我国销售达成3000万元，集团企业的总产值达成亿元，出口达成2300万美元。
　　1992年，格兰仕在对市场进行了长达一年多的调查后，决定进行产业结构的调整：从附加值较低的纺织和服装行业中走出来，进入当初还出于市场导入期的微波炉行业，并定下了走专业化、规模化和集约化的发展道路。
　　第二阶段：1991——1995年，战略转移和集中战略阶段。
　　在这一阶段，格兰仕完成了从产业转移到成为微波炉市场领导者过程以微波炉市场的拥有率达成25%为标准，通常认为，市场拥有率达成30%即成为垄断。
　　第三阶段：1996——2021年，经过规模经济达成总成本事先阶段。
　　在这一阶段，格兰仕的关键产品微波炉的产能和销售规模得到了快速扩张，销售规模从1996年的65万台扩大到2021年的900——1000万台计划完成。规模的快速扩大使格兰仕取得了微波炉市场上的成本优势，产品在我。
　　和此同时，格兰仕开始在保有我国市场绝大部分份额的前提下，开始将注意力转向国际市场，并取得了初步的成功。关键标志是：出口数量占销售总量的百分比逐年提升1998年约为40%，今年计划达成60%、国外市场的地理范围快速扩大和在欧盟、美国等关键市场的市场拥有率扩大。
　　另外，出于分散经营风险和充足利用关键能力的考虑，也开始向产业内多元化方向发展，如进入电饭煲和家用风扇行业。
　　第四阶段：2021年——，全方面走向多经济支撑点、国际化和争取成为家电行业的跨国性集团企业。
　　格兰仕的战略是用3——5年时间，培养2-3个世界单项冠军，强调专业化战略。在实现这一目标后，再深入多元化，逐步形成多经济支撑点。同时，向市场国际化、人才国际化、资本国际化方向发展。现在，格兰仕的物流和人才已经部分国际化，原料采购正在向国际化发展，并已经在美国建立微波炉研究中心。
　　从上述发展过程来看，格兰仕的发展战略思绪十分清楚，即：
　　战略集中→以总成本优势做大市场→形成产业内多元化经营和国际化。
　　企业现在的行业地位格兰仕已经成为全国乃至全球家电行业含有主要影响的企业，关键依据是：
　　现在微波炉产能全球第一；
　　微波炉占有我国市场的70%，欧洲市场的25%，全球市场的20%；
　　外经贸部33个