无形团队如何有形管理.docx

叵无形团队如何有形管理
虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队， 有着自己的运行机制。 它的存在跨越了时间和空间的限制， 成员来自非常分散的地区， 因此
缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。
虚拟团队利用最新的网络、 移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通， 在技术上 的诱惑力是显而易见的。 但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。 一个“虚
拟团队”的管理者很有可能担心：一个看不见的团队，如何控制呢？
问题的症结就在于这种提问的方式。 对虚拟团队的管理，我们无法先入为主地导入“控
制”的概念，而“控制和命令”是传统团队管理的两大法宝。 虚拟团队管理的核心问题其实
是信任的建立和维系。如果我们仍需使用控制这一方式，控制的对象应该是“信任”本身。 因此虚拟团队的管理体系和管理思维都是围绕着“信任”而展开的。在信任的建立和维系 上，其基本的规则是：
信而有情授信给不应得到信任的人是一种失误。 另外，在网络时代更常见的失误是企图
在纯粹的数字化中建立信任。 例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址， 你
怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论： 组织的虚拟程度越高， 人们对人
情味的需求就越强烈。
信而有限无限的信任既不现实， 也不合理。组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心， 即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。 做到这一点，必须对组织进行重
新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式， 转而建立任务封闭式的独立工作单元。
在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。
信而有学为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元， 如果不能跟上市场、 客户和
技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。 因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化
的步伐，并形成一种不断学习的文化。这对组织的人力资源政策其实也形成了挑战： 一旦招
聘的人员不具备这种经常性的学习心态， 则无法实现及时的知识和能力更新， 最终迫使组织
收回信任。从这个意义上说，信任也是残酷的。
信而有约对一个追寻商业目标的组织而言， 信任不仅是一种主观的行为， 而应该和契约
联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时， 要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，
这就要求信任和契约相辅相成。
而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。 不错，信任是给予员工了， 但
员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的“虚拟化组织”？传统经济中这一问题
比较容易解决，员工是组织的“人力资源”， 他们和组织之间是一种合同制的关系， 良好的
薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。
在知识经济时代，员工已经不再是“人力资源”， 而应该是“人力资产”。 他们所代表
的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值， 在高科技领域尤其如此。 作为高
价值的无形资