超越监管激励之措施案例.docx

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超越监管激励之措施案例
超越监管的激励措施
斯丁曼·圣克莱尔——莫里茨工作绩效小组
朱迪·夏普——莫里茨认知体系
内容摘要
TRMI(Texaco Refining and Marketing Inc)管理部门要求各层面上的雇员应该更加有效地投入到目标的实现中去。因为他们知道如果他们的经营方法能达到业界四种标准要求的绩效水平，那他们的经营则更具有效性和竞争力。
公司绩效的提高意味着更大程度地激发四家炼油厂员工(无论是参加工会的还是设有参加的)的积极性。四家炼油厂都各自拥有自己的人员、产品、原材料与不同发展困境，任何有效的策略都应能解释这些差别的原因――通过提供无损于局部控制与自治的各部门之间的一致性措施。
莫里茨设计了一套绩效改进体系，此体系基于三种不同水平的表现来评定员工的被认可度和报酬。这三种层次是：工厂范围内，团队内以及个人。
该体系的运行目前已进入第三年，在第一年内，各部门的OSHA事故发生率减少一半，与计划相比在厂房设备利用上有所改进，每桶石油的费用也低于计划费用，达到了能源利用的目标。在第二年中各厂业绩已呈接近状况。在第三年来各种迹像表明四家炼油厂都将超越所定计划。
背景
在过去的十年中，石油工业的显着特征就是，竞争力不断增长，规则日益繁多，在全球范围内处于不确定状态。
在美国，所有的石油加工厂一直以被称作所罗门评价体系的一种明确的绩效标准为依据，所罗门评价体系反映了各种各样的绩效评定标准，但是其中被TRMI认作是对石油加工厂雇员最主要的是：
·安全生产(可记录的OSHA事故发生率)
·费用/桶(经营炼油厂的实际总投入减去设备成本，除以石油输入总量)
·能源强度系数(在具备可比性的设备与生产程序的基础上，一家炼油厂的能源消耗量与炼油厂平均消耗量之比)
·资源利用程度(一种生产率与收益标准)
所罗门评价体系的四种绩效评定标准是合理的竞争基点，它确保提炼操作程序能最大限度地促进公司的效益增长。
此评定体系在TRMI的年度策划方案中有所体现，在结合公司既有绩效与有明显增长的弹性绩效的基础上，策划方案说明了公司与每个炼油厂各自的目标。
TRMI经营着四家炼油厂，它们分别是加利福尼亚州的Bakersfield 与Long Beach，堪萨斯的El Dorado，以及华盛顿的Puget Sound。这些炼油厂将原油提炼加工成各种汽油、润滑油和一些特殊化学药品。每家炼油厂都有自己的产品结构、不同品质的原材料与取决于环境改善的一系列特有的经营困境。
四家炼油厂拥有1800名雇员，其中大多数都是“化学与原子工人组织”的工会成员。虽然起初有两个厂的员工不愿加入，但是工会关系一直是并且继续是具有积极意义的。
莫里茨与TRMI领导层以及管理层共同工作长达几个月之久，对每家炼油厂进行评定，对加工程序进行了解，之后共同设计出一种绩效改进方法以充分利用员工之整体效用。正式建议获得认可后，莫里茨使该绩效改进方法更易于实施，并与TRMI一起不断地分析结果且做出了恰当的结论。
挑战或机遇
在绩效改进方法介入之前，炼油厂的绩效水平还达不到所罗门评定体系四种标准中的第一层要求，TRMI生产管理层认为如果他们能获得此体系所要求之全体员工对绩效改进的全身心投入，他们便能实现额外的效率。但问题是为了提高经营效率，必须去影响主要的工会成员在工作中的行为。
管理层认为过去许多年间他们用半监控员工表现的传统方法构成了公司成功的标志，然而在某种程度上，他们需要采用的标准不仅仅是为了监控，而且还要激励成功—每个员工需要的不只是管理，还有对他们的关心照顾。
怎样才能使员工在公司运作中产生主人翁精神呢怎样才能使所罗门评定体系对每个雇员更有意义呢怎样才能在放活局部的同时保持厂间的一致性呢
评价体系实施的说明
基本方法
在设计之初，莫里茨同意一种关于四家炼油厂生产程序与管理方法的评价。这种评价证实：
·劳动力的技术熟练程度不是关键，一系列的制度与生产工序同样也不是关键问题，反而被认为是多余的障碍
.为雇员提供一个更加勤奋工作和努力思考的理由似乎是一种提高水平的合理方法。
·在这套策划方案中的关键步骤取决于作为个体与团队成员的效率较高的员工。
·按照此方法进行绩效改进将会产生经营盈余，该盈余可用于充抵改进措施所需之投入与提供投资的收益。
基于以上结论，莫里茨构想了一个目标分享方案，该方案拥有绩效改进的部分经济收益并承担相应责任，报酬(奖金)的结构构成主要