华为的职业化团队：华为的企业文化(学员讲义).doc

华为的职业化团队:华为的企业文化( 学员讲义) 华为的职业化团队: 华为的企业文化讲师: 杨发明博士二 00 八年华为团队与文化课程提纲①华为成功的秘诀②华为的职业化团队③华为的文化④华为的管理变革⑤华为的发展与借鉴华为团队与文化华为的现状. 1987 年, 万注册资金, 5 个人创业,代理小型交换机. 2007 年,在全球通信设备市场几近饱和的状况下, ――全年合同销售额逾 160 亿美元(约合人民币 1100 亿元) ,同比增长率超过 45% , 海外销售额超过 70% , 超过此前 150 亿美元的年度计划。总员工人数超过 5 万人,研发超过 2 万人。. 华为内部人士更透露,华为将 2008 年的目标合同销售额定为冲刺 240 亿美元,争取达到 250 亿美元,豪气冲天。. 2006 年,全球设备企业“一哥”爱立信的总收入为 1778 亿瑞典克朗(约合人民币 2550 亿元) ;而另一通信巨头思科 2006 财年的收入为 285 亿美元(约合人民币 2000 亿元) 华为团队与文化华为的历年经营业绩年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 合同销售额 82 营业收入/ 2004 年,华为实现销售收入 462 亿,净利润 50 亿,比海尔、 TCL 、联想三家当年的总利润还多 10 个亿。 、企业家(任正非)的经营有道(远大的理想、魄力、偏执、造形运势) 、企业的利益共享机制(全员持股、不让雷锋吃亏) .3 、华为的狼性文化与华为基本法(结果第一、垫子文化、压力传递、自我批判) .4 、华为的狼性团队(进攻进取、集体奋斗、能上能下、激活沉淀层、职业化) .5 、华为的管理变革(西化引进、先僵化固化再优化、静水潜流) .6 、华为的市场与技术(农村包围城市、巨额投入、压强原则) .7 、华为的国际化(找向导、搞合作、进圈子、根据地、与政府若即若离、全员国际化:老板带头学英语) 华为团队与文化 1 、任正非. 任正非其人. 任正非的远大理想. 将来电信设备市场将会三分天下,西门子、阿尔卡特和华为—— 1994 年的任正非. 任正非的魄力. 任正非的偏执. 爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战,任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想. 任正非的胸怀. 任正非军人特质. 任正非的人格魅力. 任正非的造形运势 2005 年入选《时代周刊》全球“建设者与巨子” 100 名排行榜,是中国唯一入选的企业家。华为团队与文化案例华为团队与文化华为团队与文化华为团队与文化案例 99 年之前,华为销售额超过 100 亿的时候, 任正非还开着一辆二手的广州标致。在极力劝说下,才换了一辆白色宝马,但仍然是自己开车。.. 任正非到办事处都是自己打的士,而不要办事处派车接。..98 年,华为捐赠教育部 2500 万元,最后“寒门学子”基金被改成“寒窗学子”基金.. 拒领深圳市颁发的个人奖金。华为团队与文化华为团队与文化华为团队与文化 4 、华为基本法华为团队与文化华为团队与文化 1998 年,员工职业化能力存在的问题,首先在秘书基本是大学本科毕业的,一开始进华为往往图工资高,说自己什么都能做,便做了秘书。几个月后,觉得秘书好像就是打杂,便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格:打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下,职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后,秘书们终于明白了自己发展的方向。后来, 华为秘书的职业能力迅速提高,向电脑管理、文档管理、电话处理, 别的单位得招三个人来做,在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间,效率还更高。秘书问题解决后,人力资源部成立了两个任职资格研究小组,每组三人,开始制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了 20 名优秀的销售人员,研究小组人员跑到各办事处,和这些优秀销售人员吃在一起,住在一起,看他们怎么拜访客户,怎样谈判,最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。华为团队与文化 6 、华为的管理变革华为团队与文化 1998 年,华为找到了 HAY 。著名国际管理咨询公司 HAY 为华为提供了解决方案,即以岗位价值为向导的薪酬体系, 这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则,也就是三要素评估法,即:知识能力(投入) 、解决问题(做事) 、应负责任(产出) 。经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分