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格兰仕的“双面行动”
格兰仕的“双面行动” 《中外管理》■本刊记者  凌子  
一张面孔在国内行走被人称为“价格屠夫”。一张面孔在全球行走自称“苦行僧”。他杀价的狠劲他扩张的迅猛都张显着一个企业的强大生命力。这就是格兰仕。
1993年格兰仕杀入微波炉行业。3年后到达他的第一目的地：微波炉中国第一。再过两年到达他的第二目的地：微波炉全球第一。这是中国家电业任何一家企业都没有做到的速度。
不知几年他能到达第三目的地：全球最大的家电生产制造中心。格兰仕的“双面行动”到底仰仗着什么？ 格兰仕副总经理俞尧昌一语道破天机：规模化、专业化。他们的终极目的地：垄断尖端技术称霸全球。
格兰仕的“双面行动”在全球走出了一条独特的扩张模式对于一些在技术上、资金上难占优势的中国中小企业更具有吸引力。
价格屠夫的成本壁垒 记者：格兰仕是一个以经常掀起价格战并进行“越轨促销”著称的企业被业界称为价格屠夫。常常有人痛恨格兰仕因为格兰仕微波炉的降价使许多企业在这个行业中消失。你们的薄利多销到底薄到了什么程度？ 俞尧昌：我们国内一些微波炉的利润只有1元钱。因为格兰仕的产品2/3在者：为什么在国内要低价销售呢？ 俞尧昌：你所说的低价策略是有背景的。1992年我从美国带回来一个免税商场里的微波炉折合人民币300元当时已是奢侈品。1992年我们进入微波炉行业当时竞争不太激烈而且中均价格高出很多。这主要是因为我们的家电企业普遍规模小成本高与一些跨国公司无法形成真正的对抗。1996年企业一涌而上一下子就都上马了。当时引发微波炉价格战的并不是格兰仕而是北京的雪花在北京打响了第一枪。我们挺了三个月后一降就是40%而且每年都降40%。降了以后我们得到了一个很大的信息：市场容量很大。因此扩容以后我们就拼命扩大规模生产规模扩大才能降低成本成本降下来以后再降价就进入了这种高速发展的循环状态久而久之就构成了成本壁垒。
记者：为什么有的企业降价以后就死掉了？ 俞尧昌：格兰仕当初将所有的赌注押在了微波炉上将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了包括羽绒和毛纺产业等就是为了集中所有资源发展一个产品。我们是依靠生产专业化、集约化来提高生产力水平从而降低了成本。降价有三种类型：限量供应式降价。实际上这不能说明问题格兰仕送几千台微波炉出去都不成问题这是炒作式降价。还有一种偷工减料式的降价无疑这种降价会造成企业的短命。而我们是真正靠规模生产降低了成本的降价。
记者：为什么不采取技术壁垒的方式保住利润空间呢？ 俞尧昌：因为巨额开发的技术成本没有一个消化的平台。。如果我今年生产10万台投入4亿的技术开发每个产品成本就是4000元。这就说明在中国你依靠没有规模化的生产要去消化巨额技术投资是不现实的形成技术壁垒也是不现实的。诺基亚它每年可以投放几十亿美元的技术开发你说中国哪一个手机厂商可以消化掉这么大的成本？格兰仕在低成本扩张达到规模后才开始转型开发技术。现在格兰仕拥有500多项专利、专有技术并且以“一天一个新产品”成为全球行业新品开发速度最快的企业。
苦行僧的拿来主义 记者：说到底我认为格兰仕还是存在一个规模不