高情商领导.pdf

高 情 商 领 导



作者：丹尼尔·戈尔曼
目 录
第 1 章 高情商领导(1)
第 1 章 高情商领导(2)
第 1 章 高情商领导(3)
第 1 章 高情商领导(4)
第 1 章 高情商领导(5)
第 1 章 高情商领导(6)
第 1 章 高情商领导(7)
第 2 章 激发共鸣的领导(1)
第 2 章 激发共鸣的领导(2)
第 2 章 激发共鸣的领导(3)
第 2 章 激发共鸣的领导(4)
第 2 章 激发共鸣的领导(5)
第 2 章 激发共鸣的领导(6)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(1)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(2)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(3)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(4)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(5)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(6)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(7)
第 3 章 领导的神经解剖学原理(8)
第 4 章 领导技能(1)
第 4 章 领导技能(2)
第 4 章 领导技能(3)
第 5 章 不和谐的风格：要小心应用(1)
第 5 章 不和谐的风格：要小心应用(2)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(1)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(2)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(3)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(4)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(5)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(6)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(7)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(8)
第 6 章 成为一位创造共鸣的领导者(9)
第 7 章 改变的动机(1)
第 7 章 改变的动机(2)
第 7 章 改变的动机(3)
第 7 章 改变的动机(4)
第 7 章 改变的动机(5)
第 7 章 改变的动机(6)
第 7 章 改变的动机(7)
第 7 章 改变的动机(8)
第 7 章 改变的动机(9)
第 7 章 改变的动机(10)
第 8 章 变形：持续的领导力改变(1)
第 8 章 变形：持续的领导力改变(2)
第 8 章 变形：持续的领导力改变(3)
第 9 章 团队的情感现实(1)
第 9 章 团队的情感现实(2)
第 9 章 团队的情感现实(3)
第 9 章 团队的情感现实(4)
第 9 章 团队的情感现实(5)
第 9 章 团队的情感现实(6)
第 9 章 团队的情感现实(7)
第 9 章 团队的情感现实(8)
第 10 章 现实和理想远景(1)
第 10 章 现实和理想远景(2)
第 10 章 现实和理想远景(3)
第 10 章 现实和理想远景(4)
第 10 章 现实和理想远景(5)
第 10 章 现实和理想远景(6)
第 10 章 现实和理想远景(7)
第 10 章 现实和理想远景(8)
第 10 章 现实和理想远景(9)
第 10 章 现实和理想远景(10)
第 10 章 现实和理想远景(11)
第 11 章 创造可以持续的改变(1)
第 11 章 创造可以持续的改变(2)
第 11 章 创造可以持续的改变(3)
第 11 章 创造可以持续的改变(4)
第 1 章 高情商领导(1)




伟大的领导者感动我们。他们点燃我们强烈的感情，并且激发我们心中最美好的情感。当我们
试着去解释他们为什么会如此卓有成效的时候，我们会谈到策略、远见或者强有力的思想。但是，
事实却是更加本质而原始的——伟大的领导是通过情感来发挥作用的。

无论领导者开始着手做什么——不论是制定策略还是动员团队采取行动--他们的成功都依赖于
他们怎样去做。即使他们所作的其他每一件事情都非常正确，但如果领导者在将人们的情绪引导向
正确的方向这件首要的任务之中失败的话，他们所做的任何事情都不会像它本来可以或者本来应该
的那样发展。

举例来说，我们可以考虑一下在英国的媒体巨人英国广播公司(BBC)的新闻部门中曾经经历过的
那么一个关键性的时刻。该部门是作为一项试验建立起来的，虽然它那 200 名左右的新闻记者和编
辑感觉自己已经尽了最大的努