新医改背景下医院实施全面预算管理探究.doc

新医改背景下医院实施全面预算管理探究.doc新医改背景下医院实施全面预算管理探究
摘要：新《医院财务制度》明确规定，医院要实行 全面预算管理，建立、健全全面预算管理制度，包括预算编 制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。全面预 算作为内部管理最有效的一种工具，是医院经济运营管理的 重点，对医院合理安排收支、提高整体运营水平及实现战略 目标发挥了重要作用。本文就医院实施全面预算管理过程中 的问题与建议进行探讨
关键词：新医改医院全面预算管理
《上海市深化医药卫生体制综合改革试点方案 （2016-2020年》要求公立医院应按医院财务管理制度等 规定，根据医院发展定位、战略规划、工作目标和资源状况， 在强化成本核算的基础上，编制年度全面预算，建立公立医 院全面预算管理体系。由此可见，新形势下医院实施全面预 算管理是实现医院精细化管理的必要手段
—、全面预算管理在医院实施的意义
全面预算管理包含战略DQ策、分析、实施、评估等一 系列活动，全员参与、覆盖企业全部的经济管理活动（经营、 财务、投资、采购等预算）、涉及所有的业务活动的金额， 是企业战略管控的理想平台，是实现企业战略目标的助推
器。其本质是一种管理与控制制度。医院全面预算管理是将 预算作为控制医疗资源在许多不同的、但却独立的活动及项 目之间的分配手段，是对医院内部资源的最优整合，是对医 院未来的一种管理新模式。在当前形势下，全面预算管理在 医院实施的意义主要有以下几方面
规划性。使全院上下明确自己的工作目标
规范性。对医院各科室、部门及其员工的日常业务 活动进行了规范，使医院经营活动有制度可依，有目标可循
(3 )客观性。为医院的绩效评价标准提供客观性依据， 有利于各细化目标责任到科、人，强化医院的内部控制
(4 )科学性。预算利于促进医院年度总计划工作的开展 与完善，能够提高医院科学管理水平，适应不断变化的医院 市场的需要，控制、降低医院的经营风险与财务风险
(5)协同性。帮助管理层理顺医院管理体制和运行机制 并能切实有效协调各部门之间的关系
二、医院实施全面预算管理过程中的问题
相对于企业而言，医院开展全面预算管理工作起步较晚， 又因医院缺乏统一的产品即预算对象构成的多样性，实战经 验也不足，势必会碰到各式各样的问题，总体有如下几方面
(-)缺乏预算管理意识
(1 )在大多数医院的医护人员心中认为预算是医院用以
获得财政补偿的一个书面证明，是医院管理者对医院未来经 营的一种规划，是财务部或相关职能部门的事，与自己科室 业务的发展及运营效率相关性不大。而由财务部门主导预算 编制，因对其他部门的业务活动不够专业，导致预算不科学、 不全面
预算受内、外部环境变化影响较大，即使耗费大量 的人力、财力、物力，也很难准确预测未来；又因预算的执 行具有很强刚性的特性，可能达不到预期的效果，最终执行 人对预算失去了信心，进而忽视，预算最终沦落为橱窗里华 而不实的展示品
更有人认为预算只是完成领导布置的一系列数据加 减乘除并经修饰后形成的一张张具有逻辑性的表单，是一项 无指导意义的工作
缺乏切实可行的预算管理体系
(1 )目前医疗行业内没有细则性预算管理的操作范本， 各临床、医技、辅助等业务科对预算认识的不到位导致各业 务部门很少甚至根本未参与预算编制的各项工作，几乎所有 的编报工作都落在财务部门，成了财务或相关职能部门一年 一度的“自娱自乐”节目
(2 )由于没有预先制定预算规则，预算基础性工作不扎 实，预算编制口径不一、方法不科学，导致预算结果因人而 异无章可循，甚至无法执行
(3 )预算管理环节不完善，重编轻执行、分析、考核， 预算永远停留在编制的时点上，在全面预算实施过程中，缺 乏进度分析、专题分析，未进行及时反馈，未充分进行预算 评估机制，从而导致不能实现预算约束与激励以保证预算目 标的实现
缺乏明确、可执行的预算目标
预算目标分解时主观性臆断，细化的一级指标与医 院未来年度战略目标脱节，导致预算目标不可执行，弱化了 预算作为管理工具的功能，使其成为摆设
(2 )预算目标制定不以医疗市场预测为基础，也没有业 务部门人员参与、缺少上下级的协调互动，削弱了预算的权 威性，导致医院预算的软约束
(3)总预算、各分类预算之间相互独立，支撑度差进而 增加了日常监控的难度，更不利于日常考核
缺乏科学的预算编制方法
(1 )实务操作中，众多医院往往注重年度预算而忽视季 度、月度预算，更或者只编制年度预算，导致预算编与不编 —个样，不合理的预算直接导致日后无法执行、无法控制， 根本起不到预算管理的作用
(2 )预算编制过程不够科学和严谨，审批不严。预算编 制标准不明确，项目分类不够细化，预算内容不够完整；预
算编制考虑不全面、不准确，审批不严，漏编现