《战略采购管理》.pdf.pdf

对采购的关注竟德鲁克就已指出一阵大风吹来,或使你浮想联翩,或令你头痛不已。凯瑟琳德格里特( 世纪的年代,采购作为一种值得高层管理人员注意的新兴商业领域而出现。原材料及服务的外部采购通常占到一个企业的大部分成本,但令人吃惊的是引起然用了如此长的时间。毕竟,早在年彼得没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽了这一机遇:“商业中获益于独立性的最大的潜在机会,就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域视。”与对采购渐趋关注相一致,重构企业流程的趋势令企业更为关注跨职能性流程,而不再像以前一样是关注传统的层次职能结构。因此,对采购新的关注集中于流程而非职能。高层管理人员们正在努力改进采购流程,以便从外部的原材料及服务供应商那里获取最大价值。目前的大多数文献仍停留在策略性的、有点陈旧的概念之上。最好的一些案例中提出建议,即应将供应基础延展到全面第 1 页质量管理或精益生产的概念之中。尽管这通常是有用的,但对如何将采购更新为一个核心业务流程提供一种战略性的观点, 这样的努力却力不从心。其他的一些文献,赞扬了供应商伙伴关系的价值所在,但除了对建立信任关系方面有一定模糊的说法外,只是提出了极其有限的实践指导。这样的建议可能是危险的:缺乏周密考虑的供应商伙伴关系,可能会带来比好处多得多的不利之处。本书一开始的两章,采用纯竞争的较传统模式,从总体上概述了双赢采购这一新模式及目前多数文献对采购的颂扬之词。被称为“双赢采购”的这一新模式,认识到有效采购需要一套组织能力,而不只是某单一职能部门中一套技能。事实上,供应商可以接触到几乎每一个业务流程中关键要素,因此,必须要从一个广义的流程角度去看待采购。在明确了双赢采购模式对组织整体的意义及采购流程的重要性之后,本书第一章从高层管理的层次上对该模式及所需的组织能力,给出一概要性描述;第二章对管理人员该如何通过流程、组织及支撑设施的变革,领导向新模式的转型提出了指导。总的来说,第一、二章为那些希望组织将采购真正提到战略高度的高层管理者们,描绘出一幅基本蓝图。第 2 页式,我们称之为双赢采购因循守旧永远不会给你带来什么新思维。奥利弗温德尔霍姆斯( 尽管很多华丽言辞围绕着供应商的合作和日渐重要的企业扩展,但是很少有高层管理人员会对他们有能力从供应商那里获得最大的价值充满信心。许多人担心,为供应基础合理化和建立长期合作所做出的努力,也许最终反过来会干扰他们。许多情况下,这些担心是对的。另一方面,将与供应商的关系恢复到传统的竞争对手关系的政策是明显错误的:日本人已经证明了,与供应商合作为他们的企业走向成功做出了很大贡献。而且,在那些采购成本取决于供应链环节的行业,希望通过拍桌子来获得谈判结果的想法极其可笑。即使最大的个人电脑制造商,如果他希望在竞争中立于不败之地,也必须和英特尔及微软谋求合作。公司通过研究和客户工作,确认了一种新兴的在合作关系与竞争性定价的承诺之间寻求适当平衡的模。这种模式既不那么针锋相对,又不同于当今十分流行的完全基于信任的模式。然而, 第 3 页卡拉斯( 方法是一维的,其中包含有切斯特年代初,当依格纳托洛佩兹在世纪在通用汽车公司时,他为达尔文式的竟争方法(图中右下部分)制定了标准。尽管他把竞价技巧提升到新的高度,但他的多年的技术。卡拉斯已培训过)传多万采购专业人员,并授了且因他的航空杂志广告出名。他的广告强调:“在商业中,你得不到你认为应得的,你得到的是你谈判的结果。”显然,达尔文式的竞争方法和已运用几十年之久的谈判技术,是被专业采购人员习惯使用的典型方法。加入这样的竞争,即使它需要洛佩兹最初提出的全球范围的协作,它也不像双赢采购方法那么难。中所示的任何一种一维方法都更难实现。双赢采购比图第 4 页中左上方) 通过“基于信任的伙伴关系”这种方法(图来关注合作是较为容易的。也许,现代的采购组织正日益增加宣传,来说明维持与供应商的信赖关系是十分重要。他们要求高层管理人员充满信心,因为收益还只体现在定性上,并且只有在长期运作之后才能看到效果。避免追求短期效果以便能真正具有吸引力。而且事实上,对许多购买者而言,与供应商合作是很自然的。尽管有人会指责购买者过分注重价格,但现实是,大多数购买者更为担心的是因供应商的运输或质量问题而导致企业倒闭,而供应商所出的较高的价格则在其次。(图幸运的是,很少有大公司采用“消极的采购”这一方法中左下方)。这一象限反映的是过去,那时的采购员是被降职进行处理订单的职员。在这一象限中,是没有进行采购真正努力去利用谈判和供应商能力进行采购的。很遗憾,许多组织仍将采购员看做胡乱翻动文件来度过一生的职员。因此,许多人对通过强化采购职能能否使整个组织向一种新模式进行转型表示怀疑。大多数情形下,这些怀疑是正确的。双赢采购(图中右上方)需要以一种开阔的组织整体的观点