德胜洋楼：“管理平庸”员工成就非凡企业.doc

德胜洋楼: “管理平庸”员工成就非凡企业在苏州, 有这样一家建筑公司: 老实敬业的人最受尊重; 平庸被认为是一种美德;没有人想着发财;职工经常默念的一句话是—“ 我实在没有大的本事,我只有认真工作的态度” ;员工可以每月预先支取生活费;不用领导签字就可以随时报销; 每年还有机会出国旅游; 甚至公司会为“ 终身员工” 养老送终。这家企业,就是德胜(苏州)洋楼有限公司。德胜成立于 1992 年, 专门从事美式木制别墅建造, 是国内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。目前,员工人数逾千人, 销售额达 4—5 亿元。公司成立 19 年来, 连续在企业工作 10年以上的员工达 60%. 公司董事长聂圣哲曾经留学、工作美国,对西方企业管理和职业精神有着自己的体会和理解。 1992 年回国成立德胜(苏州) 洋楼有限公司时, 他结合中国传统文化给企业定下了这样的价值观: “ 诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。” 德胜大部分的员工都来自农村。应用这样的价值观,德胜将他们转变成为专业的产业工人, 并使他们成为出色的“ 好” 员工。所谓的“ 好” 员工,在德胜就是做好本职工作,不伤害别人和公司的利益。聂圣哲曾说: “ 我不认为一个平庸的博士比一个敬业出色的木匠对社会更有贡献。” 精细管理造就“ 负责任” 的员工德胜管理的核心体现在一本书上— 《德胜公司员工读本》, 270 页的内容,包括职工守则、奖惩条例等 16 个管理细则。小到个人卫生,大到工程流程、质量监督都一一做了明确规定。从表面看, 这个《读本》与其他企业的员工手册没有多少区别, 它之所以能真正成为员工行动的指南,是因为它对员工行为方式、工作流程和奖罚标准等, 都规定到了细枝末节。比如规定员工要“ 讲究卫生, 勤洗澡( 争取每天一次)、刷牙( 每天至少一次)、理发(每月至少一次) ” , “ 工作时谈论与工作无关的话题或哼小曲、吹口哨,第一次罚款 100 元” 等等。这种将管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序和责任的精细化管理模式,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准, 使每一个问题都有专人负责, 而不是打乱仗, 既强调全员管理, 又涵盖全过程管理。比如,在工程管理中,德胜通过制定施工工序流程使工艺规范化, 让员工有标准可循, “ 钉是钉, 铆是铆” 。旋空调塑料螺钉时, 就不能用旋铁螺钉的方法来旋。工地上, 一栋房子计划用 3个3寸L 型弯头,如果用了 5 个,员工就一定要写出理由来。德胜遍布全国各地的 1, 000 多名员工, 就是按照这样的规章流程在做事。负责监督流程运转的是德胜程序中心。此外,他们只有 12 个高管。精简的组织架构避免了人浮于事,也使高管能够集中精力处理主要事务,难怪董事长聂圣哲一年有三分之一的时间都不用呆在公司。再教育塑造“ 君子” 员工与制度这一“ 硬” 实力相比,德胜洋楼的教育举措就是企业的“ 软” 力量。制度枯燥, 时间长了容易让人感觉冷漠,怎样通过内心文化的渗透来提升员工素质和修养呢? 200 3 年德胜成立鲁班( 休宁) 木工学校, 每年都会从周边农村选录一批农民子弟, 通过家访的形式对学生的道德品质进行评估, 以决定是否录用。德胜将“ 德” 放在选用人才的首要条件。不诚实的人得不到信任和重用。但一旦任用, 就用人不疑。在德胜, 员工报销时,只须写上原因、地址、时间,签上姓名即可,无须领导签字。公司的财务部总共也只有三个人, 在财务人员宣读《声明》之后, 整个程序就完成, 员工就能领走钱了。德胜的信任逻辑是, 如果报销要领导签字那就是把责任推给上级, 个人报销应该靠的是个人信用。为此, 德胜建立了“ 个人信用计算机辅助系统” , 用来分析职工报销行为真实性。每位职工的守信与不守信行为都记录在案。公司可以从该系统给出的数据了解每一位职工的信用参数。信用参数低的职工不仅得不到重用, 还将面临被辞退的危险。德胜信任员工, 员工同样会回报以对公司更深的忠诚和对工作的尽职尽责。这种良性循环在很多中国企业都很难看到。 19 年来德胜从未发生过债务纠纷, 或染身官司。这归功于德胜从内而外的“ 廉洁” 修养。在公司内部, 德胜提倡君子之交淡如水, “ 每个月与同事聚餐不超过一次” 。因为经常性的聚餐会形成群体,对别的员工造