ERP实施中可能遇到的问题.doc

ERP 实施中可能遇到的基础性问题 1、 ERP 是一种软件产品吗? 几乎在所有的 ERP 项目中都会遇到: 企业: “我们想上 ERP ,你看选哪一个软件最好?大概要多少钱? ”企业: “你们是 ERP 想解决什么问题?有没有算过可能得到的回报或效益? ”企业: “。。。。。。”事实是 ERP 不是一种软件产品,而是一种知识转移,对企业最重要的是培养自己诊断管理问题的能力,包括:企业战略与信息化战略的确定,业务流程描述,企业诊断方法,需求分析方法等。这些都要求企业积极投入到 ERP 实施项目中,在过程中积累知识、培养技能。 2、 ERP 与 ERP 项目有何不同? ERP 和 ERP 项目是不同的, 前者是个理念, 而后者则是实实在在的项目, 理念是可以完美无暇的、漫无边际的,但项目则是在有限的时间内投入有限的资源以达到有限的目标。很多企业的一把手往往混淆了 ERP 理念与 ERP 项目的区别, 忽视了 ERP 项目的项目特性, 用 ERP 理念的东西去套 ERP 项目,导致项目不明确,项目需求计划变动大,投入的资源一再变更扩大,最终使得项目举步维艰、陷入困境。因此,必须要掌握项目管理的方法,并且要在项目实施中去不断的完善与深刻理解,知道运用什么样的方法去推动项目,在什么阶段关注什么样的问题,在什么样的情况下发挥一把拍手的作用等等。 3、 ERP 能提高效益吗? 我们会遇到某些企业有这样一种说法:“ ERP 上线后, 工作效率是提高了, 但是效益还不明显”。效益问题是可以通过实施 ERP 系统来解决,但是要想实现预期的目标不能仅仅停留在“上线”,更重要的是学会应用系统提供的信息来解决问题。因此如何用 ERP 系统提供的信息来解决管理中的问题,最终提高效益和竞争力,是 ERP 知识转移中一个很容易被忽略的方面。 4、谁是 ERP 项目的拥有者? 有些企业会错误的把 ERP 项目当作是咨询方的项目。但是,咨询方不可能对企业有深刻的了解,也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持, 以及知识传递。企业只有把 ERP 项目真正当作自己的项目,与咨询方密切合作、相互理解,才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革和目标。 5、什么是企业高层的认识风险? 如果企业高层不能清醒认识实施 ERP 的目的与风险, 就不会注入足够的资源( 龙其是业务部门的人员) 参与到项目中, 不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策, 不会为 ERP 项目营运足够的声势使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备。企业高层管理的深刻认识和强力支持是 ERP 成功的必然条件之一。 6、为何称 ERP 为“一把手工程”? 企业的决策者在 ERP 实施过程中的特殊作用。 ERP 是一个管理系统,牵动全局,加之要实施过程中会触及和影响到不同的即得利益,如果没有第一把手的参与、授权和协调,是很难调动全局的。企业最高层领导对 ERP 系统这“一把手”工程的重视、期待和参与,主要体现在以下方面“首先,为了保证 ERP 的实施成功,必须支持项目在企业中获得仅次于企业正常运营的第二位优先级。其次,进行整个企业范围的资源分配和进度安排。第三,对业务流程的改变拍板。第四,制订和执行奖惩措施。 7、如何克服传统管理体制所维系的经营习惯形成的运作惰性阻力? 新旧管理模式难免有一些