房地产企业应如何建立内控制度.doc

企业应如何建立控制度
目录：
&控制度的两种模式概述
&目前企业控方面存在的主要问题
目前对企业部控制体系的认识上存在三种倾向
公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实
控制度方面存在问题
&控制度解决的思路和方案
集团财务战略
集团财务管控模式
组织规划控制
人力资本控制
授权批准控制
会计系统控制
全面预算控制
财产保全控制
风险评估控制
部报告控制
管理信息系统控制
部审计控制
&部控制方案解决的程序和步骤
项目前期工作
财务管理诊断和汇报
对原业务流程进行梳理和再造，建立标准的业务流程
建立、健全规的财务管理制度
正文：
&控制度一般分为两种模式:
　　，协调经济活动，利用企业部因分工而产生的相互制约、相互联系的关系，并形成的一系列具有控制职能的方法、措施和程序，并予以规化、系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系.
　　,而在公司企业部对各部门流程/程序运作进行设定控制点作业,做好流程/程序的部控制的管理制度.
&目前企业控方面存在的主要问题：
　　一、目前对企业部控制体系的认识上存在三种倾向
　　(一)集团企业在战略发生重大调整的时候，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性 , 忽视了控制体系和方式的跟进和强化;
　　(二)习惯于满足传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，而面对新经济形式挑战，准备不足，难以接受大的、根本性改变;
　　(三)控管理是企业财务部门的事，而事实是，在没有其他职能部门密切配合的情况下，财务部门无法建立，并组织实施企业完整的部控制体系。
二、公司法人治理结构不完善，董事会职能没有充分发挥，有其名无其实。 董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重，造成董事会与经营班子之间权责不清，相互无制衡。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”，集控制、执行和监督权于一身，几乎无所不管，其结果导致：
　　( 1 )企业经营决策、重要人事安排随意性大，制度朝令夕改 ;
　　( 2 )授权管理不清晰，裁判员与运动员混淆，企业中、高层管理人员无所适从;
　　( 3 )企业办事程序 经常 由一个人操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱，必然带来部门间职责不明确;
三、控制度方面存在问题
　　第一，文字描叙的较多，清晰的流程图和配套表单较少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度应包括文字性制度文件;工作流程图和流程说明;相关凭证、表单等三部分容。工作流程图作为制度体系的重要组成部分，可以直观、清晰地了解业务程序、涉及部门和人员、以及相关责任和配套制度。在流程图的绘制过程中，能及时发现部控制中的风险点和不足，从而达到改进和控制的目的。
　　第二，“救火式”的较多，缺乏系统性和完整性。企业运营过程中某个环节出现了问题，就相应地出台一个制度来规：如今天发现应收账款多了，就制订一个“财务叫停制度”;明天发现库房管理有问题，就出一个“发货监管规定”等等;无论在容和形式上，都缺乏统一性、系统性和完整性，对可能发生的风险考虑不足。
　　第三，政出多门，相互矛盾。比如非生产性固定资产管理，没有严格施行统一归口的原则，总裁办公室、信息管理部、运营管理部、投资项目部都有管理权，而申报、审批流程、使用控制及日常管理又都不一样，存在重叠或矛盾现象，导致管理上失控。
　　第四，制度执行不利，是目前企业存在较普遍的现象。其原因大致有三：一是制度本身脱离实际情况，随着企业形式的变化，制度没有适时跟进、修改和完善，从而使制度失去可操作性;二是缺乏保证制度执行的机制，控制度执行情况没有严格地监督、检查，以及奖罚措施，使制
　　度丧失了严肃性;三是企业核心领导人，特别是民营企业领导人，带头违反和破坏制度，或这种现象又得不到有效制约，使制度最终流于形式。
　　第五，风险控制与效率关系处理不当。企业实施严格的部控制无疑是需要成本的，并且在一定程度上会影响到运行效率。一个是企业存亡问题，另一个是企业发展速度问题，两者都得兼顾。在管理咨询中也常常会遇到这样的情形，对企业原有流程、利益格局打破和调整的同时，也会带来部分效率的牺牲，如果处理不好，管理者在执行过程中就经常处于一种矛盾心态，使得真正好的管理理念无法以制度形式固化下来。
　　四、没有统一的信息管理系统，信息失真。在信息资源管理上，一方面没有统一归口，比如销售收入的指标从营销、财务、统计等口径报出的都不一样;另一方面过分依赖业务员，使企业的资源掌握在个人手中，极易造成企业对业务失去控制。例如我们接触的一家企业便是如此，一些业务员可以以手中掌握的客户资源作为筹码，要