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中国南车精益生产实施规划
（试行稿）
一、前言
精益生产方式是由驰名世界的丰田生产方式发展而来，其中“精”表示精良、精确、
精美；“益”表示利益、效益。精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中的管理
思想，即通过生产过程整体优化，持续改进，理顺物流，杜绝过量生产，消除无效劳
动与浪费，有效利用资源，提升产品质量，降低制造成本，达到用最少的投入实现最
大产出的目的。
中国南车自 2008年启动精益生产以来，通过理念培训，建立示范区，推行5S、TPM
等基础改善活动，对精益生产的认识逐步提高，精益生产带来的变化和改善效果得到
认可。精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入
的初级阶段。
面对“新南车，新发展”的战略要求，为扎实做好精益生产工作，结合工作实际，
制定精益生产实施规划。
二、实施精益生产的优势和劣势
1、中国南车实施精益生产的优势
制定了明晰的企业发展战略和战略发展目标；
把精益生产作为战略发展措施；
精益生产实施组织建立；
精益生产理念得到宣贯，精益生产工具和方法得到初步应用；
试点区域起到了良好的示范效应。
2、中国南车实施精益生产的劣势
传统管理模式和机制束缚；
企业管理的数据化、标准化比较弱；
缺乏对精益生产全面、深刻理解；
精益生产的工作机制不健全；
精益生产示范区域运行不稳定。
三、实施精益生产的指导思想和工作原则
（一）指导思想
适应中国南车“战略纲要”的新要求，宣贯精益生产思想，实践精益生产理念，把
实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益的重要措
施，为实现中国南车“打造行业一流、世界知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企
业努力。
（二）工作原则
——总体规划、分步实施的原则。结合实际情况，分期导入，分步实施；通过试
点树立精益标杆，引导管理理念转变；通过生产组织方式变化，用生产现场暴露管理
问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理提升。
——对标世界一流企业的原则。同国际轨道交通先进企业对标，发现差距，明
确目标。
——追求可衡量财务收益的原则。精益生产改善取得的成果应以企业财务部门
确认并可计量的收益为准，精益生产改善降低的单件产品实耗工时和物耗等， 应逐步
转化为企业的标准工时和标准物耗，以巩固精益生产成果，提升企业效益。
——持续改善重在墓础的原则。以现场为出发点和落脚点，从工艺流程优化、
物流改善、质量改进等入手，利用精益的工具和方法，扎实有效地开展精益基础改善，
夯实现场管理。
——以人为本、全员参与的原则。通过实施精益生产，提升员工能力，让精益理
念融入员工血液，培育精益文化。
四、工作目标
1、总体目标：宣贯精益生产思想，实践精益生产理念、塑造精益文化；通过实
施精益生产，提高中国南车在品质、效率、效益方面的竞争力；提升管理竞争力；形
成具有南车特色的精益生产方式。
2、具体指标
重点围绕品质、效率和效益开展工作、通过精益生产持续推进，到2014年实现中
——贯彻实施国际先进的质量管理标准，质量管理体系有效运行；
——产品实物质量达到；
——总资产周转次数比2008年提高50%， ；
——存货周转次数比2008年提高 130%。；
——可比产品标准工时逐年降低；
——可比产品标准物耗逐年降低（采用基期价格计算）。
根据上述总体目标，各子公司参照本单位 2008年的数据确定未来五年的具体改
善目标（参照附件3）。
五、精益生产实施策略
推行精益生产并非一项活动，而是持续变革并无终点的旅程。中国南车实施精益
生产采取分阶段策略。
（一）第一阶段：2009年——2010年，完成精益示范区运行。
【基本构筑方向】
1、确立示范区的运行、维持、点检评价机制和改进目标；
2、建立流程化的布局，按照工艺流程排布设备和工序；
3、建立规范的示范现场，如 5S、TPM、班组建设等；
4、建立现场作业的基本规则——标准作业和作业标准；
5、建立适应小批量制造和搬运的物流规则和管理流程；
6、实施提案改善活动；激励员工参与改善；
7、初步导入自働化精益品质理念。
【基本达成目标】
1、培养精益人才，为建立中国南车专家组奠定基础；
2、试点区域取得初步成果（效率、效益、品质等）；
3、规则（作业、物流等方面）有效运行；
4、主产品装配线基本导入拉动生产（机、客、货、城轨）；
5、初步掌握精益生产的理念和方法。
【具体实现指标】
——全面实施中国南车17项工艺管理标准；