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大润发成功秘诀 7月 27 日,注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司( ) 在香港上市, 一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计,两个品牌旗下共拥有 197 家门店,超过已有 186 家店的家乐福和沃尔玛;去年销售规模高达 亿元,占据大陆市场 12% 的市场份额, 高于沃尔玛的 % 、华润创业的 % 以及家乐福的 % ;它亦是国内单店赢利最强的大卖场, 2010 年单店销售额为 亿元。在过去三年, 其营业额年复合增长率达 % 。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜; 沃尔玛起步很高, 以程序政策导向为王, 大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上, 机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际( Euromonitor )提供的数据显示,家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场, 去年总销售额高达 31680 亿元, 约占零售总额的 41% 。 2005 年至 2010 年间, 该市场以 % 的年复合增长率增长, 预计未来 5 年还将保持 % 的增长。同时, 大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场, 以法、美为例, 其百万人口拥有的大卖场数量分别高达 25和 个,而在中国这个数字仅为 。大润发在 2009 年迎来大爆发。当年,大润发(包括欧尚)营业收入即达 454 亿元,占据 % 的市场份额,与沃尔玛(包括好又多)持平, 超过华润创业( % ) 和家乐福( % )。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是, 当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时, 当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时,大润发则几乎没有出现过类似丑闻。“他是一个能创造 Dynasty ( 朝代) 的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。创业初期, 大润发高层均无零售业经验, 但几乎都有经营工厂的背景, 工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。“工业其实更细化, 一个零件是否合格有精准数据衡量, 我们就运用这个理念实行累计误差管理,精细化、标准化地管理。”一位大润发内部人士称。由于具有工业地产的运作经验,黄明端为大润发开辟以租养店的模式。大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。黄明端发现, 大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”, 通过经营卖场所具备的充沛人流, 大润发可享受最大租金收益。以大润发上海杨浦店为例, 其附属商店街的面积甚至远大于卖场, 一年租金的收入就超过 1500 万元。黄明端展现了惊人的学习能力。大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营, 但在大陆开到第三家门店的时候, 黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀, 隔壁的家乐福却是门庭若市。于是马上改变仓储式销售业态,转换为大卖场经营模式。牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。在创业早期, 黄的标杆即是家乐福, 从卖场设计、T 型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。 2000 年 12月 21 日,润泰集团与法国欧尚集团合资, 共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌, 黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚, 欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。但在其日后的经营过程中, 黄明端发展出了一套独有的经营模式: 介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。黄明端时常说的一句话就是:“没有一件事比即时更重要。”关于运作效率, 在大润发里流传着一则故事: 树上有只小鸟, 在大润发不管是谁看到, 觉得可以打, 就拿枪把它打下来。可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示, 等到国外总部评估同意后, 鸟早就飞走了。在门店管理方面, 大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权,也不具有采购权,但在敏感性商品的价格方面,店长却享有业内最自主的权力—调整品类, 可对敏感性商品进行竞争性调价, 其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进, 有攻击性, 因为外资门店经理的价格决定权有限, 所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。大润发的堡垒型商品共分以下几种: 民生必需品、厂商直供的、销售量大( 日均销量大于 300 件)的、价格最低( 别人无法轻易攻破)的、好的陈列位置( 促销区天天便宜 POP ) 的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得, 每一门店均设 6到7