房地产开发管理制度(总则).doc

长沙新泓信房地产开发有限公司
房地产开发建设管理制度
(总则)
目录
第一章 工程建设管理 3
第二章 工程建设质量管理 11
第三章 隐蔽工程验收管理 13
第四章 工程签证管理 13
第五章 商品房交付使用管理 13
第六章 房地产权属办理 13
第七章 附则 13
工程建设管理
总则
工程管理中心为工程建设的责任部门。
建设工程的竣工标准:
工程全面完工(含外墙装修),建设工程用地红线(或该栋建筑物相邻30米)范围内的道路、绿化(含屋面)按照批复的总规要求全面完工(含地下室及地下机械停车库),所有临时建筑、构筑物在其使用期后拆除完毕。
主体工程完工后90天内,须达到上述工程竣工标准。否则,每超24小时,扣罚工程管理中心总监100元,项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。
建设工程的交楼标准:
各项工程全面完工,在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书(根据当地文件要求需要);
建设工程规划验收合格证;
质量监督意见书;
人防验收备案表;
消防验收意见书;
环保验收意见书;
建设工程竣工验收备案表;
交楼许可证。
主体工程完成后180天内,须达到上述工程交楼标准。否则,每超24小时,扣罚工程管理中心总监100元、项目开发中心总监100元。计划管理中心考核。
工程建设过程管理
新开发项目在详细规划批复15天内,由工程管理中心牵头,公司主管副总主持召开项目开发建设综合策划方案审查会,参加人员为总工室、项目外委设计院、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心、物业公司等部门(单位)负责人。各参会人员需认真填写开发建设综合策划方案会签审批表。
未按时召开会议的,扣罚工程管理中心总监200元;综合策划方案未经审定即开工的,扣罚工程管理中心总监500元;综合策划方案出现漏编、错编的,每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。
项目开发建设综合策划方案审定会的内容:
施工给水系统:给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
施工排水系统:排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
施工用电系统:施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
施工道路系统:满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
施工场地划分、围蔽及临时设施的规划:满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
施工场地的土方平衡:考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。
制定甲供材料采购供应计划。
制定各期开发楼盘的分批销售计划。
制定各期开发楼盘的分批移交物业管理计划。
小区的公共工程(供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等)的建设是否能满足首期交楼的使用要求。
在工程开工前及开工后,每月召开至少一次由工程管理中心总监组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流例会。
每月未召开工程建设交流例会的,扣罚工程管理中心总监500元。总工室考核。
工程建设交流例会内容:
工程管理中心和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式;
工程管理中心介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等;
施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施;
监理公司介绍工程进度、质量、安全文明施工等执行情况;
工程管理中心针对质量控制措施进行技术交底,并提出意见和要求;
施工单位就技术交底和工程管理中心要求提出意见,表明态度;
施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见;
工程管理中心就施工单位的问题进行解答;
会议纪要应由工程管理中心在24小时负责起草,并经与会各方代表会签,并在次天形成正式会议纪要,报公司及其他相关部门备案存档。
工程管理中心应严格按政府和集团公司相关要求,确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次,给予工程管理中心总监降一级工资扣罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次,给予工程管理中心总监降两至三级工资扣罚。总工室考核。
项目主体开工前,工程管理中心负责组织总工室、成本控制中心、主体施工单位及监理单位参加施工组织设计审查会。否则,扣罚工程管理中心总监200元。总工室考核。审查通过后次天报公司总经理审批。
项目发售前,计划管理中心负责组织汇总工程管理中心、营销策划中心、物业公司意见,确定项目的竣工及交楼时间,并提交公司总经理批准。否则,扣罚计划管理中心总监200元。营销策划中心考核。
项目主体合同立项前,由成本控制中心组织工程管理中心、行政管理中心和总工室到现场开会,落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。