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比亚迪:将机器变成人起步晚,资金少,并未成为比亚迪的劣势。通过独创性的流程改造, 比亚迪把电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业, 最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合, 获得了外国竞争对手难以企及的成本优势。同时, 半自动、半人工的生产流程在柔性化生产方面具有巨大的优势, 企业由此进入螺旋上升的良性循环一条生产线就要几千万元。一家现金只有 350 万、既缺资金亦无技术的企业, 如何起步, 如何活下来, 如何中国电池制造商比亚迪的答案是: 自创生产线, 将机器还原成中国最不稀缺的要素——人。逼出来的创新 1995 年2 月, 29 岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业, 注册资本 450 万元, 除了技术投入, 现金约 350 万元。当时他们所拥有的资源是:3 年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院 301 室副主任,同期被评为国家级高级工程师、副教授, 成为总院最年轻的高级知识分子, 并由此获得一些生产经营方面的经验—— 1993 年,中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司, 欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。 1994 年前后,王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是一个黄金机会, 决定马上生产这种电池。比亚迪所涉足的二次充电电池( 蓄电池) 是便携式电子能源的一种,它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。从 199 0 年起, 充电电池的市场迅速扩大。但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界 90% 以上的市场份额, 中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。为了保持技术上的垄断,日本人禁止出口充电电池技术及设备,甚至禁止在中国投资建厂。上个世纪 90 年代中期,中国国内也有不少厂家生产充电电池, 不过他们都是买来电芯, 做组装。由于利润少,几乎没有竞争力。比亚迪成立后, 选择的业务方向是二次充电电池的 OEM ( 委托加工) 市场, 并且专攻镍镉电池生产, 把产品定为那些用于无线电钻、电锯、应急灯等产品的镍镉工具电池。这些产品在欧美需求量极大, 比亚迪工具电池因性能稳定而在这一区域极为畅销, 这为初创期的比亚迪打下了坚实的基础。从生产上看, 蓄电池是一种简单的组装产品, 从上游原材料供应商手中买来电芯, 再购入一些其它的元件, 即可组织生产。而能否生产电芯, 实际上是市场竞争的关键。比亚迪从一开始就把目光投向技术含量最高、利润也最丰厚的电芯生产。当时, 日系厂商的一条生产线至少要几千万元, 创业初期的比亚迪无力投资。于是, 比亚迪干脆凭借自身技术能力, 动手设计制作关键设备, 然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序。比亚迪只花了一百多万元人民币, 建成了日产三四千个镍镉电池的第一条生产线, 而这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势,也成为比亚迪日后商战的法宝。当时日系厂家生产线全自动化, 用机器人, 而比亚迪则根据自己朴素的想法改变了这一点。他们发现, 人手做大范围的移动误差不是很大, 真正的误差是最后把零配件装上去的误差。所以他们在最后的环节设计了很多简单实用的夹具, 不符合标准的配件就装不上去,“人加夹具”的过程模拟出了比较低端的机器人。这样, 相当一部分生产线都变成了手工, 而且核心设备也逐渐开始本地化生产, 由此, 比亚迪获得了最大的优势——固定资产投入非常低, 折旧成本相应也非常低。比亚迪的折旧成本大约是3% ~4% , 而三洋等全自动生产线的折旧成本要达到 30%~40% 。售价十几元钱的电池, 别人的成本是四五美元, 而比亚迪的成本只有一美元, 因此获得了非常大的成本优势。设备投资的大幅降低, 使比亚迪一进入这个产业, 就以 40% 的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系,很快打开低端市场。 199 5 年,公司销售 3000 万块镍镉电池。更重要的是,比亚迪以人力居重的自创生产线极具灵活性,有新产品推出时, 只需要对调整原有生产线的关键环节, 并对员工进行相应的技术培训即可。而日系厂商的全自动化生产线, 每一条线只能针对一种产品,推出新品则必须投建新的生产线,投资少则几千万, 多则几亿,这样,比亚迪在产品种类上又占了先机。王传福深谙其理, 后面的竞争依法炮制。他说:“对设备要求越高、投入越多的产品,我们这种方法就越有优势。”比亚迪自主研发生产和测试设备,不但大大降低了资本金的需求,而且利用中国劳动力便宜的优势实施生产流程重组和创新( 一部分工序采用生产线操作, 剩下全部用手工代替), 提升了中国企业低成本竞争的能力。比亚迪的固定投资是日本同类企业的 1/15~1/10 , 而产品的价格又比对手低 30% 。难以模仿的流程再造随着生产经验的增加,比亚迪的流程改造也在不断优化。比亚迪把电池