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管理知识型的员工电商论文
如何管理知识型员工?这是全世界企业共同面临的困难。各路企业都在为招贤纳士剧烈拼杀,往往会聘来上千名管理人员。但是好景不长,1旦这些员工的贡献与他们的高收入不匹配,管理层就会为削减本钱大幅裁员,经济形势不佳时更是如斯。不久以后,又将故态复萌,开始新1轮人材争取战。
　　这类恶性循环会给企业带来严重侵害。且不论为此付出的人力以及社会本钱,在人材早已经被公认为经济增长引擎确当代,这类资源管理方式自身就极为低效。特别让人不解的是,1些备受推崇的美国标杆公司一样未能幸免。
　　为何这些公司用不好人材这类最具活气以及创造力的资产?根本缘由是,相比体力劳动,咱们对于知识型工作依然知之甚少,对于2者的异同也有很大误会。具体来讲,大部份公司在知识型员工管理中有两类常见过错。其1,参照体力劳动,为每一1位知识型员工设置日复1日的工作结构。这种过错部份致使了第2类过错,即认为知识以及经验只是知识型员工的个人财富,不像体力劳动技巧可以归纳总结、传授给别人。
　　这两种看法有其公道因素,但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的1种知识型员工管理法子。这类新法子目前已经初见成效,如果它能患上到推行,咱们或者许将彻底告他人才管理怪圈。
　　“决策工厂”的兴起知识型员工怎样管知识型员工的工作职责到底是甚么?他们显然既不出产产品,也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西——“决策”,那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策,和关于广告策略、物流、人员编制的决策。
　　因为白领的工资水平远高于蓝领,决策工厂或者已经成为美国公司最大的1项本钱,即便是宝洁这样的大型制造企业也如斯。二0世纪下半叶,为统筹效力以及增长,企业不断加大对于研发、品牌推行、信息技术以及自动化的投入,这使雇用1支知识工人大军成为必然。
　　在德鲁克创造出“知识型员工”(Knowledge Worker)这个概念后的半个世纪中,这种雇员已经成为出产流动中的安排性阶层。而且跟着中国等国不断输出便宜劳动力,发达经济体对于知识型员工的依赖有增无减。因而知识型员工的出产效力问题,或者许是当代管理学的头号困难。