工程部组织结构?工程部部长:全面负责工程部的管理工作,项目的协调,和运营商进行项目安全、质量、进度的回报协调。?副部长:一个负责线路,一个负责设备?项目经理: 2个线路, 3个根据具体情况协调工程部部长综合管理人员 2人项目经理项目经理副部长副部长 5人工程部实际工作职责: 工程部实际工作职责: ,工程项目全程实施监控(主要是总部承揽的业务); ; ---- “按理应该由市场部催款”,由项目经理负责,没有激励机制,催款工作占去工程部 50 - 60 %的时间工程部定位?杨的观点?工程部应该全管,但是目前不知道怎么管,也管不了,一年上千个项目,即使目前工程部人员再翻两翻, 也管不过来; ?目前工程部起到管理协调的作用?对下面承揽的业务,我们协调很少,而且,下面也不需要我们协调?对自揽业务,我们只控制质量和安全,主要通过月报的形式了解工程质量、安全以及项目数量等方面的信息(参见《工程月报》) ?对于总部承揽的项目,我们控制工期、质量、安全、进度以及技术, 全方位的管理控制。主要通过《项目周报》的形式控制管理?项目经理主要是对外协调、技术支持、质量控制、工程款催缴。?工程部目前没有制度化、体系化的考核制度和体系?目前工程部存在的问题: ?职责有些不清?我们和市场部在工程款催缴方面的职责?催款制度没有?与工程部紧密相关的部门:财务部和市场部;但是目前和财务处于断层,没有必要的信息沟通和相互支持?总分公司的矛盾冲突: ?下面分公司的依靠心里加强了?工程施工中的安全问题(人生安全、运营商正常运营安全保障) ?工程部有待改进的方面?项目管理方面有待提高,人力资源较弱,主要是从学历、职称方面断层严重。?工程部有大项目管理经验的人不足总分公司管理信息?总部工程部与下面的工程部接口?工程简报(周报):质量、进度、安全、问题?款项按照项目承揽情况催缴, 总部负责总部签订的项目, 分公司负责分公司自揽工程?从任务下达和定额情况总公司业务分公司工程处成本定额+ ??% 成本定额+ ??%总公司业务分公司工程处合同总额的 4% 合同总额 30-40% 工程处可留存合同总额的 50 - 60 % 分公司向工程处下单,只扣除市场开发费用部分各分公司在业务竟标中,几乎所有的招投标项目都要碰头,至少 2-3家
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