全面推进网点转型提高网点综合效能.doc

全面推进网点转型提高网点综合效能.doc全面推进网点转型 提高网点综合效能
-江苏省分行渠道建设实践
近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入 点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销 服务型，提升网点综合效能的要求，江苏省分行制定了渠道建设规划， 明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严 密、有效满足不同层次目标客户需求的、 竞争力和创利能力强的金融 服务体系的目标。从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管 理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果C
一、网点效能现状
（一）渠道资源情况
1、四大行网点规模和存款市场份额
截至2010年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。在 四大行中，我行以19%勺网点资源支撑了 22%勺存款市场份额。
（二）网均营业收入
1 、网均营业收入四大行对比
2010年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位, 但与工、建行基本处于同一水平。
2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析
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从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公 业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品 单一，网点产品销售能力偏弱。
（三）网均存款规模
1、网均存款规模四大行对比
但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实 际处于同一水平，对标招行差距较大。
2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比
截止2010年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位, 公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。
3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业 部）网均存款与招商银行相比
2010年，我行大中型全功能网点网均存款规模 27亿元，高于 招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力， 但大 中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比 70%经营性支行数量 偏少，占比仅为30%
而从我行全功能型网点的总体情况看，网均 ，对标招
商银行差距较大。
全功能型网点网均新增明显高于全辖平均新增，产出较高
（五）网均客户规模
1、网均公司单位结算账户数四大行对比
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2010年，我行网均公司结算账户数264个，在四大行排名第三， 低于工行的357个和农行的297个，% 的增长率在四大行排名第一。
3、个人客户数总数、网均和增长率
四大行中，我行个人客户基础薄弱，网均处于四大行第四位，
但增长率较高。2010年，网均个人有效客户增长率达到 %，为四 大行第一。
（六）电子和自助渠道
1、自助渠道
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截止2010年末，离行式自助银行达到135家，较上年增加70
家，%; 2010年共计投入ATM设备541台，%,
达到2121台。
2、电子渠道
，存量四大行第四，个人网银新增用户规 模和新增率均在四大行中第一。
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，存量四大行第四，企业网银新增量和新增 率均在四大行中第一。
3、电子渠道替代率
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步率非常快，有效的支持了对客户的服务，但与招行 80%以上的电子 渠道替代率相比，差距较大。
二、网点转型的思考
（一）网点公司金融业务转型是网点转型的重点
长期以来， 我行公司业务营销的主力军是各级公司业务部门， 目 标客户也主要是大中型公司客户， 中小企业客户关注度不够， 对网点 渠道资源的作用发挥不够。 一方面网点是争揽和服务中小企业客户的 主要战场， 而我行网点公司金融业务相对单一， 绝大部分网点仅能处 理简单的结算业务，不能发起中小企业授信、国际结算等业务，网点 对公服务能力不强。 另一方面网点公司营销队伍薄弱， 大量非授信公 司客户无人维护。以 09 年数据为例，我行公司有效客户 万户， 其中非授信有效客户 万户，其中仅 1000 多户有人维护，“身边的 金矿”被白白浪费。从我行这两年全功能型网点建设来看，强化公司 业务是快速提升网点产能，破解传统网点业务发展瓶