3全面预算管理制度.doc

3全面预算管理制度
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(5)在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
(6)将经审议通过的预算呈董事会审批，董事会审批后下达执行；
(7)接受预算追加方案的审查和审批；
(8)接受预算分析报告，并提出预算工作改进的要求。
3、全面预算管理办公室是各子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司副总经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。全面预算管理办公室职责如下：
①制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
②指导本公司各部门编制预算方案；
③对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
④对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
⑤监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
⑥审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
⑦对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；
⑧对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
4、各分公司成立全面预算工作组。全面预算工作组是各分公司的预算管理组织，它直接对全面预算管理办公室负责并报告工作。工作组组长由各分公司经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各分公司副经理、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：
①指导本公司各部门编制预算方案；
②对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
③对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理办公室；
④监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
⑤审查追加预算的合理性，并报预算管理办公室审批；
⑥对本公司各部门预算中存在的问题进行协调、仲裁、评判；
⑦对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理办公室。
5、各部门、项目应设立预算专管员，负责预算编制资料的整理上报、预算台账的登记、核对。
6、各级预算办公室或预算工作组必须在预算编制推进前按上述要求责任明确到人，并将相关责任说明提交产业集团全面预算管理委员会，以便后续工作的落实。
四、预算编制流程
预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前筹划。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。
1、预算编制的一般流程
（1）在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的产业集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各子公司全面预算管理办公室，子公司全面预算管理办公室结合每年度责任状、项目利润包干合同等要求向各分公司全面预算工作组下达预算控制指标；
（2）各分公司预算工作组向所属部门、项目下达预算控制指标，主管生产的分公司经理和各项目负责编制年度项目施工进度计划，必须根据项目进度及合同要求，由项目经理和分公司经理审核并签字认可后交各项目预算员，预算员据以编制项目年度业务计划和分月收入成本利润预算，经分管领导审核签字，交财务部门汇总。
（3）分公司各部门根据所在分公司上年度费用实际发生情况，本年度分公司发展要求，编制部门费用及资金使用预算。
（4）对于本年度需新承接项目的预算编制由各分公司预算工作组完成，可按总量编制一个虚拟的项目，在未来新项目实现后再编制该新项目收入成本利润预算，分公司调整编制资金平衡预算表，从原虚拟项目总量中删除。
（5）各公司由财务部门根据项目部和各部门上报的预算进行汇总，由分公司经理召集相关部门负责人，以分公司资金自身平衡为宗旨，逐项逐月对分公司范围内各项目各部门的资金收支平衡进行预测，确保分公司层面收支平衡。各公司由财务部门汇总完成的预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量及相关附表初稿，经本级预算办公室审核、平衡、修订，然后，报上级预算委员会审议。
（6）各分公司根据上级全面预算办公室审议意见修改预算初稿，直至达到预算委员会的要求，形成预算定稿。
（7）各级全面预算主管理机构审核、批准下级单位预算后，下达执行。
2、变更预算的程序
（1）全面预算工作组的组长和副组长按规定的格式向预算管理办公室提出追加和调减预算的申请；
（2）预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，应不予通过或返回重新修订；
（3）经预算管理办公室审核通过后须报预算管理委员