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2013年陈晓毕业论文初稿
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为没有明确的人才理念，公司的人才政策就会因为内部或外部环境的微小变动而发生变动，并且公司的员工也不清楚自己应当怎样做才是对的，最终的结果是企业员工行为标准的多样化和多变性，导致企业员工无效行为过多，影响了人力资源的充分发挥。
1、在人力资源配置上，重学历轻能力
由于企业规模较小，缺乏专业人才的招聘能力，在不能辨别职业经理人能力的情况下，文凭是最好的证明；由于历史问题，社会发展到现阶段真正能力强的人才不一定有好的文凭。另一方面，是对工作经验过度依赖，其实工作经验只代表以往的工作履历，而各企业的实际情况千差万别，其他企业的经验在自己的企业未必好用。有些企业以为引入一个能干的职业经理人就可以让企业脱胎换骨，实际往往没有想象的那么简单。
由于大部分民营企业的前身是城乡个体工商户、专业户等，企业主文化层次较低，在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，所以对员工的招聘以高层次的专业技术人员和管理人员为主，这为企业的发展奠定了人才基础，是非常可贵的地方；在人才认知上，却走向另一个极端：“唯学历论”，不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，一味追求受聘者的高学历，甚至出现了门卫都得专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象，慕虚名而不求实效。其实这样不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，民营企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校
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教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
2、内外有别
很多企业主认为企业是家的一部分，企业的发展是为了家庭，处处优先考虑家的利益，企业内部出现严重的任人唯亲的现象，外聘人员无论在薪酬还是升适机会上都无法与家族成员站在同一起跑线上，在实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败承担本不应承担的责任，这种内外有别和权责不对应的作法让很多有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。
3、重视人才引进，轻视人才培养
在人才开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，缺什么人才，只要到人才市场招聘就可以，不用花时间、精力金钱去培训，或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。从长远看，企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人
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才开发培养计划相配套，制定继续教育规划，把人才培养作为部门领导工作的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证企业对人才的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，最终解决家族企业高级人才流失问题。
4、追求员工的“绝对忠诚”
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来工作。这显然违反了人的本性，因为员工进企业是为了个人的物质利益和精神利益；虽说有感情、友情成分，但当根本利益发生冲突时，最终还是要不欢而散。
（二）、缺乏人力资源规划，随意性代替规范化
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、发展计划等。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣