人资规划案例与练习.doc

人资规划案例与练习
案例1:
华海机床制造公司
华海机床制造公司是一家老企业了。早在30年代末,就有几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。后来逐步发展到40年代中、后期,开始能生产一种小型的皮带车床了。但在当时条件下,百业凋零,这个厂也陷入困境,风雨飘摇,危在旦夕。
解放以后,在政府支持下,华海厂开始出现转机。1955年合营后,与若干其他小厂合并,工厂获得了巨大发展。到6>60年代,已成为以生产各型铣床的专业厂。经过20多年的扩展,华海厂已经成为具有近6000名职工,生产几十种精密机床的大企业,产品遍销全国,在用户中颇有盛名。
两年多前,华海厂取得了经营自主权,自负盈亏,改为华海机床制造公司,实行经理负责制。年富力强,在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原来厂的领导班子进行了大改组,成立了由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成的核心领导班子;而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首,总经、总工、总会和三位分别负责生产、人事和福利的总经理组成。
经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他的工作。工程师出身的严经理认为,他这种企业的关键职能还应是技术。为了体现总工负责的技术管理系统的重要性,总工要掌管公司设计研究所、工艺处、质量检验处、计量处、设备与维修处、能源动力处、基建处、技术服务处与技术档案处,其中设备与维修处下辖机电维修车间。总工责任繁重,配备有三名副总工做助手,并设有总工办公室协助处理日常琐细事务。总经济师属下仅计划处与销售处两部门,但他还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处,采购供应处及运输处三个部门;他同时还要掌管各生产车间,包括模型、锻压、铸造、第一、第二与第三金工车间、热处理车间、表面处理车间以及装配调试车间,共九个生产部门。人事副经理属下有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院。
新的结构改革确实显示出了它的优点:企业活力增加了,新班子朝气十足,开拓精神强。公司的产品开始出口创汇,远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至东西欧和北美二十余个国家和地区。引进了新技术,产品更新加快了。但是,它也显示了一些缺点,令严经理担心。
首先是,新设了总经济师一职,负责原来由总工负责的成本、计划工作。原来下层生产部门与经销部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾,本来是总工一人仲裁拍板定案的,如今却使矛盾
“升级”,变为总工与总经间的“高级”矛盾。其次,现有结构中,总工手下的研究与开发和设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发最新技术及与国外厂商合作,往往极感兴趣:一则可以提高自己;二则提供了出国的机会,是很诱人的。他们对于成本和效益的顾虑较少,这便与经销、计划部门易生抵触。
再者,经销部门由于不谙技术,在对外谈判项目时,只能负责商务、价格方面的谈判,而对于技术性谈判,不得不借用设计开发研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽,这种谈判越来越多。加之,本企业未建立标准成本制,每批特种订货都要专门核算成本,使谈判旷日持久,更使大批工程技术人员越来越多、越久地陷入到谈判中去,使设计开发的人力资源感到匮缺不足。
同时,当初原设想,为建立以总工为核心的技术管理系统,将有关技术的职能部门都划归他的属下。结果使总工筋疲力尽,难以兼顾。虽配有三名副工,仍疲于奔命,应接不暇。
严经理觉得是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组,只要确能改善组织效能,不惜大动一番干戈。临时性的修修补补不能根本解决问题。现在的问题是:具体应如何改组,他还没有多少底。他准备尽快征询本企业内部各方意见与建议,提出几种方案,权衡比较,同时想向外界专家进行咨询。总之,年内必须抓紧办完这件大事。
讨论题:
严经理进行的组织结构调整是否合理?为什么?
请给严经理建议一种彻底的改组方案,并说明其可行性。
案例2:
美国通用电气公司的成功战略
随着90年代的来临,世界经济的严重衰退,美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰,破产倒闭者比比皆是,甚至一些超级大公司也在劫难逃,出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等,连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元,股价暴跌,其董事长不得不引咎辞职。
在这艰难的年代,美国通用电气却一枝独秀,销售收入和税后净利连年增长:
时间
1988年
1989年
1990年
1991年
1992年
销售收入
$446亿
$491亿
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