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谁说大象不能跳舞?-IBM董事长郭士纳自传
内容简介

IBM公司,长期以来执计算机世界之牛耳,被视为美国科技势力的象征和国家竞争力的堡垒,甚至《经济学人》杂志指出,“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变的步履蹒跚,亏损高达160亿美圆,正面临着被拆分的危险,媒体将起描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。

在郭士纳为IBM掌舵的9年间,着家公司的持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。有人评价,郭士纳的两个最突出的贡献就是:一、保持了IBM这头企业巨象的完整;二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务,成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM公司改天换地的辉煌岁月娓娓道来,既有只有CEO才接触到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各种决策,又有带领一家巨型公司大步向前的高层建瓴、深思熟虑管理思想。
郭士纳是技术的外行,但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪管理传奇中,郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与经理力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富,翔实,推心置腹,对所有商务人事备加关注的:传统企业如何转变为与世界经济接轨的,务实而灵活的现代企业“作了最完美和精彩的诠释。
IBM情缘
1992年12月14日,我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总是善意的但却很少刺激和促进作用的慈善晚宴中的一个,参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分,我作为RJR纳贝斯克公司的CEO,当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5大道的公寓还不到5分钟,就听见电话铃响了,那是楼下的服务员打来的,现在已经将近晚上10:00,这位服务员却告诉我说:“伯克先生想在今天晚上尽快见你。”
我感到很纳闷,因为我住的这个地方,左邻右舍是不会在这么晚的时候给自己的邻居打电话的,于是我问这位服务员,是哪位伯克先生、他现在在哪里以及他是否的确希望非得在今晚见面?
服务员的回答是:“吉姆·伯克。他就住在这幢公寓的楼上。而且,他的确是非常想在今晚与你面谈。”
我并不十分了解吉姆·伯克,但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已,就像佩服他在处理美国Drug-Free公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年,伯克还因为处理Tylenol污染危机而成为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我,当我给他打电话时,他说他立刻就下楼来。
他一见到我,就开门见山地对我说:“我听说你有可能要回美
国运通公司去做CEO,但我不希望你那样做,因为我为你准备了一个更大的挑战。”关于我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法,很有可能是他听到了什么谣传。实际上,1992年11月中旬,美国运通公司的3位董事会成员曾在纽约城的“天空”俱乐部与我进行了秘密会晤,他们在会晤中邀请我重返运通公司。关于运通公司的董事会是否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力,迫使他下台这件事还很难说,如果是这样的话,我也会很惊讶,但是华尔街和媒体却一直在流传着这样的猜测。然而,我还是礼貌地告诉与我会晤的那3位董事,我没有兴趣重返美国运通公司。我很留恋我在那里的任职的岁月,但我不打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运通公司)。
我告诉伯克,我没有重返美国运通公司的打算。他则对我说,IBM的一个高级职位或许很快就会空缺,所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说,我感到十分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题,但还是没有任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克,我认为自己不能胜任IBM的管理工作,因为我没有相应的技术背景。他说:“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且,也请你再考虑一下到IBM任职的事。”情况就是这样,他说完就上楼了,我于是上床思考刚才的一番话。
在随后的几周里,媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“IBM董事会将清理门户”的报道;《财富》杂志也刊载了一则报道:“国王约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM该如何运作各有一套自己的理论,而且,在阅读这些报道的时候,我也很庆幸自己不在该公司任职。媒体至少表面上认为IBM的好日子已经到头了。
搜猎
1993年1月26日,IBM宣布:公司董事长兼CEO约翰·埃克斯业已决定退休;同时,公司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉姆·伯克。不久,他就给我打电话了。
1993年1月,我给伯克的答复和1992