HRBP管理模式改进建议.doc

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HRBP管理模式改进建议研究结论创新点局限及展望
一、 HRBPt理模式在S软件公司存在问题的深层次分析
通过S软件公司调查及访谈结果分析，借鉴阿里、华为等高科技公司推行 HRBP勺成功实践经验，分析发现S软件公司推行HRBP管理模式出现问题的深层 次原因如下：
(1) HR 体系不健全，管理职级成为决策的依据
公司的HR制度规范少，尤其是权责划分和决策机制上，没有标准和原则 可参考。举例：对一个职位应聘者的面试录用意见，虽然制定了业务部门、 HR 都有一票否决权的规则，但是实际执行中， HR的意见总会被业务部门所取代。
久而久之，管理过程中主要是靠经验惯例、管理者的判断以及职务级别做决策。 在推行HRBP管理模式后，HRBP勺上级为业务部门副总裁级别，该级别比总部HRD 的职务级别高， 在对应意见不一致时， 最后都以业务部门副总裁结果为准， 结果 造成HRBP勺工作偏执行方向，更多是偏业务部门的决策意见。HRBF失去独立的 第三方意见，跟公司的整体决策机制有很大的关系。
(2) 文化价值观没有落地，缺乏明令禁止的行为规则 公司一直提倡“简单、有爱、务实、创新、客户导向”的企业文化，但是
该文化导向并没有进一步延伸， 缺乏工作场景和行为的引导。 同时，也缺乏对不 符合文化价值观的行为界定， 没有对应的惩罚措施。 文化价值观实际上在内部没 有达成统一，在推行HRBP管理模式后，各业务部门根据自己的理解和小团队氛 围，引申到对公司文化价值观的执行， 导致公司出现不同的小团队文化， 越来越 分散的趋势。
(3) 权责分工不清晰，缺乏相互合作的流程
总部HR与HRBP并不是授权与分权的关系，更多是基于部门类别进行分工 分活。这样在工作流程上没有相互的关联关系， 也导致工作中的相互配合关系不 密切，总部HR无法得到来自HRBP勺业务信息输入，以及对现有流程、标准的意 见反馈。HRB!工作根据业务需求来安排工作，不在乎工作的体系化及规范化， 总部HR成为可有可无的角色，也很难介入 HRBP勺现有工作内容。
(4) 从总部HR到HRBP团队整体人员能力偏弱
HRBP来自总部HR但是总部HR的能力也不强。在HRBP出现问题时，总 部HR不能给出更高明的解决方案，导致 HRBP寸总部HR的依赖性减弱。HRBP自 身能力上的不足，缺乏对于HRBPW正确认知，导致HRBP勺工作更多是应付了服 务需求，在团队组织能力提升和人员发展等职责方面缺失，这样 HRBP寸外部资 源的需求程度减弱，跟总部 HR的关系越走越远。
(5) 业务负责人的年度目标中没有承担管理目标
在实际工作中， 管理策略的推行需要业务部门的投入， 而且会影响对当下 短期利益。 在业务负责人的年度考核目标中， 只有业务管理指标， 没有团队管理 指标；或者团队管理指标所占比重很少，不超过全部权重的 20％。这样导致业
务负责人根本不会投入精力关注相关管理和体系化建设问题，实行 HRBP管理模
式后，管理者也不会重视HRB的作用，更不会让HRB参与更深次的业务活动中。
二、 HRBP管理模式在S软件公司的改进建议
针对上述深层次问