人力资源需求预测.doc

.页眉. 页脚.. 人力资源需求预测宋联可总是缺人的公司需求与供给是剪刀的双刃,缺一不可。没有需求,无所谓供给;没有供给,需求毫无意义。人力资源需求是指为了实现企业的发展规划,而需要雇用的员工数量和质量。人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。一、定性预测法(一)经验预测法经验预测法是各级管理人员根据自己过去的工作经验和对未来业务量变动的估计,预测未来人员需求的方法。两种方式。 1 .自下而上法自下而上法认为, 每个部门的管理者最了解本部门的情况, 最有资格判断本部门未来的人员需求。为切合实际, 首先从企业的基层开始预测。步骤: (1 )最基层的管理者根据本单位组织的情况,凭借经验预测出本单位组织未来对人员的需求; (2 )下级部门向上级部门汇报预测结果,自下而上层层汇总; (3 )人力资源部门从各级部门收集信息,通过判断、估计,对各部门的需求进行横向和纵向的汇总, 最后根据企业的发展战略制定出总的预测方案; (4 )预测被批准后,正式公布,将预测层层分解,作为人员配置计划下达给各级管理者。 2 .自上而下法自上而下法认为, 高层管理者最清楚企业的发展战略, 可以从宏观上掌控企业。为与企业的发展相符, 首先从企业的高层开始预测。步骤: (1 )高层管理者先拟定总体人力资源需求计划; (2 )将总体人力资源需求计划逐级下达到各个部门; (3 )各部门根据本部门的情况,对计划进行修改; (4 )汇总各部门对计划的意见,并将结果反馈给高层管理者; (5 )高层管理者根据反馈信息修正总体预测,正式公布,. 页脚.. 分解,作为人员配置计划下达给各级管理者。今天的管理界非常崇尚数量方法, 认为数学分析更具说服力, 在管理的各个领域尽可能地寻找数学方法解决问题。但在现实中, 并非运用数学方法就可得到最好的结果, 有的时候出于时间和成本的考虑, 管理者会更趋向于用经验判断事物; 或者有的问题没必要运用数学方法; 或者有的问题根本无法用数学方法解决。经验预测法是粗放的预测法,但在企业里被广泛运用, 因为在复杂的环境中, 管理者很难精确地预测出未来的情形, 很多时候是凭企业的现实情况和丰富的个人经验做出大致判断。企业未来对人的需求,是一种管理判断, 在特定的情形下, 经验可以起到非常重要的作用。虽然经验判断不是很精确, 但是可以指明企业未来对人员的大致需求, 对企业的下一步行动起到重要的指导作用。预测的质量取决于管理者的估计, 因而管理者的个人素质和能力受到极大关注。一个优秀的管理人员不仅非常清楚本部门的情况, 并且非常清楚企业的发展战略, 能够结合本部门和企业的情况, 做出准确的判断。但事实上, 这样的优秀管理人员不多, 或者说由于工作的限制, 这种优秀管理人员很难存在。在自下而上法中, 基层管理者可以对自身部门情况了如指掌, 但是很难把握企业的发展战略和宏观情况, 因为他没有条件和动机去进一步了解整个企业的情况。在自上而下法中,高层管理者可以对企业发展运筹帷幄,但是不可能知道各个部门细微而具体的情况, 因为他没有精力、没有必要去了解企业的细微末节。不管是从下还是从上开始,很难保证每个环节的管理者都能做出正确的估计,需要再次修正来弥补个人认识的不足。所以自下而上法中需要高层管理者对汇总情况修正, 自上而下法中需要下层管理者对计划进行修改,从而尽可能地提高经验预测的准确性。即使管理者大多“优秀”、预测工作顺利,但经验预测法毕竟建立在经验的基础上,而经验有三大无法弥补的缺点: 第一, 经验是在特定情形下形成, 受到条件制约, 条件变化后, 经验不一定可以移植; 第二, 经验是在过去的实践中形成, 具有滞后性, 经验不一定适用于未来; 第三, 经验因人而异,受到个人素质的制约。因此,经验不只是不准确,甚至可能是不正确。为了提高预测的准确性, 可以通过管理评价和分析对预测进行调整。在本次预测过程中, 可以根据现实情况不断地对预测做出调整; 在下一次预测开始前,可以分析以前预测和结果的关系,对新的预测进行事前调整。经验预测法具有简单、实用、粗放的特点, 在现实中有用武之地, 但是不可过于信赖。一般而言,经验预测法只能做短期的人力资源需求预测,对于规模小、发展稳定的企业, 效果颇佳。当企业规模过小、发展非常稳定时, 也可考虑用经验预测法进行中长期的人力资源需求预测。.页眉. 页脚.. (二)专家预测法专家预测是利用专家的知识、经验和综合分析能力,对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。这种预测方法历史久远, 在实际中得到普遍应用。在定性预测法中, 专家预测法受到较高的关注, 很多学者对其进行了研究,以至在命名上有些差异,如专家评判法、专家讨论法、专家评估法等,