淮阴工学院学年论文.doc

1 引言
随着我国经济的快速增长,整个房地产市场日益国际化,房地产企业所面临的外部环境也越来越复杂,竞争越来越激烈。企业为获取持续竞争优势,提高核心竞争力,纷纷引入企业战略管理体系,其中平衡计分卡作为一种以信息为基础、将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合的战略管理系统得到了广泛的应用。本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例,分析平衡计分卡在实践中的应用,对于其战略地图和各项指标作简要介绍,同时对其在实际应用中的部分问题做进一步的思考。
2 万科公司平衡记分卡应用历程
1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了第一篇有关平衡计分卡的文章《平衡计分卡:驱动绩效的量度》(The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance),标志着这一新的管理工具的诞生。作为一种典型的业绩评价系统,平衡计分卡自提出以后得到了广泛的应用。1999年万科公司为实现人力资源的战略牵引力,在高层的支持下,执行副总裁解冻组织人力、财力试推行平衡计分卡。随后在关注企业可持续发展能力的基础上,万科公司又于2000年进行了人力资源部的新定位,正式实践平衡计分卡。2001年将平衡计分卡在管理层推进,一线经理在这一过程中开始意识到平衡计分卡带来的好处,2002年平衡计分卡的应用初具规模。2003年,平衡计分卡终于在万科扎下了根,直到现在平衡计分卡的应用仍受到万科公司的高度重视。在应用平衡计分卡的过程中,万科公司用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观,形成了滚动的中期战略制定与检讨系统,开展每年一度的集团战略全国宣讲活动,发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。
3 万科公司战略地图
战略地图[美]罗伯特·卡普兰,大卫·诺顿;刘俊勇,孙薇译;《战略地图:化无形资产为有形成果》广东经济出版2005年06月.
是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括:企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立战略优势和效率(内部流程),进而使公司把特定价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)。
制定战略地图是实施平衡记分卡的关键,每个企业都必须根据自身的战略目标,结合企业的长短期发展需要,为四类具体的指标找出其最具意义的绩效衡量指标,并对所设计的指标自上而下,从内到外进行交流,征询各方意见,吸收各方各层次建议,经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡,从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。
以下是万科公司的初步战略地图:
财务层面
股东权益最大化
收入增长战略
(营业收入细分)
利润战略
(住宅产业化)
建立长期独特势
(新收入来源)
增加客户价值
(客户利润率)
改善成本结构
(降低成本)
提高资产利用率
(土地利用)
实现客户价值
产品/服务特性
保持关系
价格
质量
服务
关系
树立形象
区域优势
可选择性
物业
品牌
客户层面
实现内部流程优化
建立长期独特优势
(创新)
增加客户价值
(维持客户关系)
达成操作卓越
(操作过程优化)
创建良好管理环境

内部